"Las personas no se van de las empresas, se van de los jefes", dice un viejo axioma que suele mencionarse con frecuencia. A mis 22 años, en uno de los primeros trabajos que tuve, aprendí que la inmensa mayoría de las personas tenemos por lo menos un jefe a lo largo de nuestras vidas y que aprender a gestionarlos apropiadamente es, sin dudas, un arte indispensable para tener una trayectoria saludable y que cada día no se transforme en una pesadilla.

En mi experiencia de tantos años en el mundo corporativo, tuve que lidiar con los más diversos estilos de conducción, orígenes, orientaciones y caracteres. De cada uno de ellos me he nutrido -por sus ejemplos o contra-ejemplos-; pero, por sobre todas las cosas, logré pulir esta capacidad tan importante: la de aprender a manejarme apropiadamente con cada uno de ellos, sin irme a ningún extremo; y la de entender cómo desarrollar un vínculo que transcienda en el tiempo, en el que ambas partes salgan beneficiadas, siendo mejores personas y profesionales, alcanzando y excediendo los resultados que se esperan de nosotros.

Victimización versus protagonismo

No son pocas las veces que escuchamos a personas quejarse de sus jefes y ponerse en el lugar de víctimas. Es una postura fácil pero poco productiva. Son aquellos que esperan que mágicamente las cosas se modifiquen, sin aportar nada. Son los que se la pasan explicando por qué las cosas no funcionan y, desde la tribuna, esperan que la situación cambie de un día para el otro y pasen a tener el mejor jefe del mundo.

Por otro lado, están los protagonistas. Reconocen las dificultades y entienden que si son parte del problema podrán ser parte de la solución. Son los que tratan de explorar qué pueden hacer para que la situación mejore o se optimice. Son los que asumen el rol de comprender que parte de la responsabilidad les compete y a partir de ello empiezan a desarrollar acciones. Se involucran proactivamente, sin quedarse sentados, con caras largas, a la espera de que el cambio llegue repentinamente.

Managing Up ¿De qué se trata?

Si bien las relaciones con diferentes actores son cada vez más importantes para desarrollar nuestra trayectoria profesional, aquella que nos vincula con quienes ejercen liderazgo directo sobre nosotros es, probablemente, la más decisiva.

De la relación con nuestro jefe directo depende en gran medida nuestro bienestar cotidiano, la calidad de nuestras oportunidades y puede marcar el rumbo de nuestra trayectoria.

Sin embargo, muy pocas veces se nos enseña cómo gestionarla de manera consciente. Existe todo tipo de programas de capacitación: de manejo de clientes, de proveedores, de colegas y de colaboradores. Lo curioso es que no haya programas para el manejo de jefes. 

Más allá del nivel jerárquico que tengamos, como pauta general podríamos considerar que pasamos más tiempo liderados por otros que liderando nosotros. Pensemos que, incluso, los directivos de más alto rango deben responder a un directorio o a accionistas. Por eso, aprender a gestionarlos es un requisito ineludible.

El concepto de managing up -gestionar hacia arriba- invita a dejar atrás la idea de que solo los líderes deben ocuparse del vínculo. Precisamente, nos alienta a que (quienes integramos los equipos) tengamos un rol activo para generar relaciones generativas y maduras, basadas en la confianza, la claridad y la reciprocidad.

La interdependencia como factor fundamental 

Ya han pasado más de cuatro décadas desde que los profesores de Harvard, John Gabarro y John Kotter, demostraron que la relación entre jefe y colaborador es de dependencia mutua entre dos personas falibles. El colaborador necesita recursos, orientación y respaldo; el jefe, por su lado, depende de la cooperación, confiabilidad y honestidad de su equipo para cumplir sus objetivos.

Interdependencia implica que ambas partes se requieren. No es que uno solo necesita del otro (dependencia) ni que van por caminos autónomos, totalmente separados (independencia). Ninguno logra sus resultados sin el otro, y viceversa. Es un proceso de necesidades recíprocas para el logro de los resultados del equipo.

Ignorar esta interdependencia puede derivar en consecuencias negativas: proyectos que nunca se alcanzan, trayectorias truncas y pérdida de confianza organizacional. Gabarro y Kotter advirtieron que muchos directivos que gestionan bien hacia abajo y hacia afuera, adoptan una postura pasiva hacia arriba (con sus superiores), lo cual erosiona tanto su propio desempeño como el de la compañía y termina impactando de forma negativa tanto en los otros como en ellos mismos.

Principios clave

Mary Abbajay publicó el best seller Managing Up: How to Move Up, Win at Work and Succeed With Any Type of Boss (Dirigiendo hacia arriba, cómo ascender, ganar en el trabajo y ser exitoso con cualquier tipo de jefe). La autora resume cuatro principios esenciales:

1. Tu jefe importa: la calidad del vínculo incide directamente en tu trayectoria.
2. Las personas son como son: no podés cambiarlas, pero sí podés decidir cómo tratarlas.
3. La trayectoria es tuya: si no gestionás la relación, el costo recae en vos.
4. Siempre podés elegir cómo empoderarte: cambiar la situación, aceptarla tal como está y adaptarte o bien irte, es tu decisión, no de otros.  

Gestionar hacia arriba no es adulación, obsecuencia ni sumisión; es elegir conscientemente cómo interactuar para que ambas partes se vean beneficiadas.

Expectativas claras y confianza sólida

Uno de los mayores focos de conflicto es asumir lo que el otro espera sin clarificarlo. Todas las investigaciones en ese sentido destacan que alinear expectativas es el cimiento de la cooperación y de una relación que se sostenga en el tiempo. Preguntar, aclarar y acordar resultados, plazos y niveles de detalle evita malentendidos y refuerza la confianza.

Es así como definir objetivos claros y precisos desde el inicio, acordando estándares de entrega, criterios de reporte y márgenes de autonomía no solo previene conflictos, sino que empodera al colaborador e impulsa mayor transparencia y seguridad.

Los jefes no siempre son previsibles

El mundo en el que vivimos se torna cada vez más imprevisible y ello se contagia irremediablemente a los jefes. El informe de la consultora Korn Ferry, 5 Ways to Deal With an Erratic Boss (5 formas de lidiar con jefes erráticos), señala que más de un tercio de los gerentes se siente desbordado, "quemado", y dos tercios están sobrecargados. 

Esto desemboca en conductas erráticas como cambios abruptos de prioridades, silencios prolongados o decisiones contradictorias. Frente a estas situaciones, los especialistas recomiendan:

• Chequeo emocional veloz: verificar con otros colegas si lo que percibimos es un patrón real o un episodio aislado.
• Empatía activa: reconocer que los jefes también sufren presión y desgaste.
• Consistencia propia: mantener rutinas de comunicación claras y confiables.
• Anticipar patrones y actuar: identificar qué contextos generan tensión y adelantarse a ellos (por ejemplo, reuniones con determinados clientes, abordar ciertos temas más complejos).
• Evaluar permanencia: si la imprevisibilidad se vuelve estructural y nos resulta muy poco confortable, considerar si vale la pena permanecer.

El costo del undermanagement

Si la volatilidad desgasta, la ausencia de dirección también. Bruce Tulgan es un autor que regularmente transmite sus ideas en reconocidas publicaciones. Él denomina undermanagement (defecto de gestión) a la epidemia silenciosa de líderes que no establecen expectativas claras, no dan feedback ni acompañan el desarrollo de sus equipos. Es el opuesto al micromamanagement (micro-gestión, exceso de control). 

Delegación sin dirección apropiada ni soporte oportuno no es empowerment (empoderamiento), es negligencia por parte del jefe y no cumplir con el rol que le fue asignado.

En estos casos, el colaborador debe asegurarse de conseguir cuatro aspectos, aun si no le son ofrecidos de manera proactiva:

1. Expectativas claras y razonables.
2. Recursos necesarios para alcanzarlo.
3. Feedback honesto y orientación cuando sea necesario.
4. Reconocimiento justo por el trabajo realizado. 

Hay que encontrar el momento y el lugar para solicitar de manera adecuada cada uno de esos cuatro aspectos, para poder desarrollar el trabajo apropiadamente.

El valor de la proactividad

Un estudio en profundidad sobre más de 1.300 casos, cuyo título es The importance of managing your boss (La importancia de dirigir a tu jefe), desarrollado por la University's College of Business de la Florida International University, muestra que quienes manejan de la manera más adecuada a sus respectivos jefes reciben mejores evaluaciones, mayor confianza y más oportunidades de crecimiento. Esto se acentúa en entornos no estructurados, donde la iniciativa del colaborador se vuelve decisiva.  

En estos contextos, ser proactivo no es opcional: es la diferencia entre avanzar o quedar rezagado. Los empleados que comprenden las prioridades de su jefe, se alinean con sus objetivos y muestran capacidad de adaptación son percibidos como aliados estratégicos, no como simples ejecutores.

Algunas sugerencias para el día a día

De la teoría y la práctica se desprenden recomendaciones concretas que sirven en cualquier organización:  

• No personalizar los conflictos: discutir hechos y no emociones. 
• Evitar conversaciones en momentos de emociones fuertes (especialmente negativas): esperar a que "baje la espuma". 
• Comunicar con transparencia y anticipación: mantener informado al jefe de lo esencial, evitando las sorpresas negativas.
• Agradecer sin exagerar: reconocer cuando es necesario sin caer en la adulación.
• Ser resolutivos: llevar siempre opciones de solución -con la recomendación correspondiente-, nunca problemas en bruto.
• Cuidar el tiempo compartido: priorizar los temas críticos y aprovechar cada encuentro, incluso en un ascensor, para transmitir mensajes clave.
• Entender qué tipo de conexión prefiere el jefe (oral, por mail, mensajes por whatsapp, etc.), en qué momento (a primera hora, durante el día, a última hora, al comenzar la semana, al finalizarla, etc.), individual, grupal, etc.

Sintetizando

El tema que discutimos es esencial en el mundo del trabajo, porque lo que está en juego no es solo la eficiencia operativa, sino también el bienestar cotidiano. Un vínculo tóxico con el jefe puede derivar en desgaste, disminución en el desempeño y pérdida de motivación. En cambio, una relación consciente y bien gestionada genera satisfacción, compromiso y resultados sostenibles.

Todos tuvimos, tenemos o tendremos un jefe. La diferencia no radica en el estilo de esa persona -que, como la familia, no se elige- sino en cómo decidimos relacionarnos. Tenemos dos opciones muy claras: instalarnos en la queja y la pasividad o apostar por la iniciativa y la madurez.

Así como cultivamos vínculos con clientes, colegas o proveedores, también debemos cuidar la relación con quienes nos lideran. Convertir esa experiencia en una oportunidad de aprendizaje y crecimiento compartido es, quizá, uno de los actos más estratégicos de nuestra vida profesional.

(*) Alejandro Melamed es Doctor en Ciencias Económicas, speaker internacional y consultor disruptivo. Es autor de nueve libros, entre ellos Liderazgo + humano - Historias de (mi) vida para inspirarnos (2025), El futuro del trabajo ya llegó (2022), Tiempos para valientes (2020), Diseña tu cambio (2019) y El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017).