Kuaidi Dache y Didi Dache se lanzaron con un mes de diferencia en 2012 como plataformas de reserva de taxis, dado que el transporte privado de pasajeros estaba prohibido en China. Ambas se repartían el mercado y captaron la atención de grandes inversores como Alibaba y Tencent, respectivamente. Operaban en una tensa calma hasta que en 2014 Uber decidió explorar ese territorio. Entonces, los competidores se dieron cuenta de que la mejor manera era cortar esto de raíz y acordaron fusionarse en febrero de 2015, lo que le dio a DiDi Kuaidi (luego llamada DiDi Chuxing) el 95% del negocio. Al año siguiente “echaron” a Uber de China al comprarle su operación por US$ 7.000 millones. Y, si pudieron hacerlo en su país natal, ¿por qué no ir a disputarle un territorio con un 3% de esa población?
“Comenzamos en 2019 hablando con el Gobierno para entender cuál era la mejor forma de entrar al mercado argentino.Este mercado, y específicamente Buenos Aires, representa uno de los cinco más grandes a nivel global fuera de China”, asegura Juan Andrés Panamá, country manager de DiDi en Argentina y México. La plataforma de movilidad se lanzó oficialmente en noviembre en CABA y 30 localidades del GBA. Se sumó a un escenario en el que ya competían la española Cabify, la griega Beat y Uber.
A la cabeza de la compañía se encuentra Cheng Wei, más conocido como Will. Tras estudiar Administración en la Universidad de Tecnología Química de Beijing, ingresó a trabajar en lo que creía era una empresa de salud; sin embargo, resultó ser una firma dedicada a los masajes de pies, donde se desempeñó como asistente del CEO. Al poco tiempo se fue y aplicó para entrar a Alibaba como vendedor.
Escaló hasta convertirse en una suerte de VP de Alipay, a la cual renunció en 2012 para fundar la tecnológica. Hoy, con 37 años, se desempeña como chairman y director ejecutivo de DiDi, cuyo nombre es básicamente una onomatopeya del sonido de la bocina del auto.
En total está presente en 14 países, desde México hasta Australia e incluso Rusia. A Sudamérica llegaron recién en 2018 mediante la compra de 99, la plataforma de ridesharing brasileña, por US$ 1.000 millones. En junio del año siguiente comenzaron a operar en Chile y Colombia, y en octubre de 2020 en Perú. “En Argentina veíamos que había una relación muy hostil entre la industria y el gobierno”, explica Panamá, quien reside en Ciudad de México. Por esto, detalla, decidieron salir al mismo tiempo con la doble propuesta de DiDi Express y DiDi Taxi. “Fue la primera ciudad a nivel global donde hicimos esto, agrega, y en este momento tenemos 15.000 taxistas registrados”. A estos se le suman 45.000 conductores privados.
Dos meses después de que la compañía lanzara la convocatoria oficial a los taxistas, Uber anunció que abriría sus puertas para que los choferes de estos vehículos también pudieran unirse a sus filas.
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Pero lo más llamativo es que a diferencia de Beat y Cabify, que optaron por trabajar en CABA bajo la figura de agencia de remises para hacerlo de manera legal, DiDi optó por desembarcar como una tecnológica. Se trata del mismo método utilizado por Uber y que le trajo tantos dolores de cabeza desde su lanzamiento en 2016. Pareciera ser que, quizá, el “factor taxistas” era el que tenía más peso por sobre la “ilegalidad” ante los ojos del gobierno porteño. Tal vez ahí rindió sus frutos el wait and see.
Técnicamente, entonces, podrían enfrentarse a los mismos problemas legales que Uber...
Todo esto podría llegar a pasar, pero vimos desde el inicio que hubo una comunicación y colaboración muy positiva. Entrando con Taxi cambia muchísimo el diálogo. También estamos en conversaciones para intentar regular lo que es la industria desde el principio, porque queremos operar de una manera regulada y ordenada. Queremos fomentar este cambio y generar una muy buena relación con el Gobierno.
¿Y tuvieron el ok del Gobierno porteño antes de salir a operar? Desde CABA siempre señalan que Uber opera de manera “ilegal” con el mismo modelo que ustedes.
Gran parte de lo que creaba el conflicto más que nada era la falta de querer entender las necesidades de todo el segmento. De ahí viene la mayor parte de los conflictos que vimos en los últimos años en CABA. Logramos llegar con una solución para ayudar a mejorar el segmento de los taxistas. De esa manera pudimos empezar las operaciones, y hasta el momento logramos una muy buena comunicación. Al final del día no hay una regulación específica, y en eso nos basamos con el Gobierno para poder empezar a operar.
¿Influyó de alguna manera el último fallo del Tribunal Superior de Justicia de la Ciudad que estableció que lo de Uber no era una contravención?
Definitivamente, pero más que nada por la tensión que veíamos en el mercado con los conductores. En realidad, gran parte de la preocupación de las autoridades era cómo podíamos entrar para aportar en ambos lados, que también nos importaba mucho a nosotros.
La inversión para ganar lugar en el AMBA estará puesta, en parte, en las tarifas de los usuarios y las comisiones de los conductores. Por un lado, otorgarán descuentos para que las personas conozcan la marca y así sumar penetración. Actualmente, apuntan, su aplicación es utilizada por 500.000 personas en el país cada semana. En tanto, para los choferes privados habrá un fee del 19,9 %, mientras que los taxistas lo tendrán bonificado por tres meses, aunque no descartan ampliar el plazo. Según Panamá, el objetivo es lograr equilibrar la oferta y demanda para “no caer en la tarifa dinámica”.
Pero el ejecutivo sincera que la pelea entre las plataformas no se da del lado de los consumidores sino de los que manejan el volante. Captarlos en un mercado en el que muchos usan más de una app no es tarea sencilla. “Son los que hacen más uso de la plataforma y los que van a tener mayor contacto con los pasajeros. Por eso nos enfocamos en darles mejor seguridad, mayores ingresos, y así tener una mejor oferta de valor”.
Por caso, la compañía implementó una herramienta de reconocimiento facial para incrementar la seguridad de ambos eslabones de su negocio, ya que identificaban que era un foco de conflicto a la hora de incrementar la adopción. El otro tenía que ver con el precio: “Gran parte de la percepción de la industria es que es un producto de lujo cuando no lo es necesariamente. Nos enfocamos en mostrar que no es inalcanzable”.
En sus mercados más desarrollados (el principal es China), DiDi cuenta con casi una veintena de verticales de negocio. Entre ellos están los servicios de bicicletas eléctricas, buses, carpool, y hasta la opción de contratar a un conductor designado en caso de que el usuario se haya pasado de copas. A esto se le suma una unidad de logística que en enero recibió una inyección de US$ 1.500 millones. También construyó un laboratorio de I+D en Silicon Valley desde el que trabaja en soluciones de movilidad como vehículos autónomos y el robotaxi, recientemente estrenado en Shanghái.
Panamá afirma que no hay ningún plan concreto de lanzamientos. Al menos por ahora. “Si nos apresuramos mucho no vamos a contar con suficiente información como para saber cómo hacerlo de la mejor manera. Así que nos vamos a enfocar en tener la data y después traer proyectos”, comenta.
El ejecutivo destaca que, en caso de lanzar alguno de sus verticales, seguiría en la línea del transporte. Esto, en cierta manera, descarta una salida en el corto plazo con su negocio de delivery DiDi Food. Por ahora, este segmento es manejado por el duopolio Rappi y Pedidos Ya. Asimismo, Panamá menciona que el establecimiento de topes para las comisiones a cobrar a los locales gastronómicos no sería un freno: “Sabemos que podemos operar dentro de diferentes ecosistemas por nuestra eficiencia. Lo hicimos en otros mercados”.
Panamá es un trotamundos en sí mismo. Más allá de la referencia geográfica de su apellido, vivió poco tiempo en la capital mexicana donde nació. Sudáfrica, Reino Unido, Canadá y China figuran en su pasaporte. Estudió Ingeniería Industrial en la Universidad de Michigan, en los Estados Unidos, y realizó un MBA en Insead, en Francia. La única vez que visitó Buenos Aires fue a los 17 años, como parte de unas vacaciones familiares. Ahora, con 32, espera poder viajar para conocer el mercado que maneja. “Hay mucho conocimiento transferible de un mercado a otro, por eso se tomó la decisión de que lleve adelante México y Argentina”, puntualiza. Están en pleno crecimiento del equipo local para el que, en un futuro, esperan sumar a un líder argentino. Antes de llegar a DiDi, fue jefe de Operaciones y líder de Estrategia y Planificación de Uber.
Uber se quedó con un 15% de DiDi cuando le vendieron la operación en China. ¿Cómo funciona la relación al competir en varios mercados? ¿Hay una estrategia coordinada?
En realidad hay muy poca comunicación de la cual, te soy sincero, no tengo la mayor información.
Entonces simplemente se les adelantaron con la incorporación de taxistas en agosto?
Salimos antes con la convocatoria. Lo que va a empezar a pasar, porque pasó en todos los mercados, es que a lo mejor no somos líderes en cantidad de mercado pero sí en iniciativa e innovación.
Son una compañía grande a nivel global. ¿Tienen margen para no ser el primer o segundo jugador en el mercado argentino?
Definitivamente.
Conocer el market share que tiene cada plataforma en la Argentina es complejo. No hay datos concretos y, debido a esto, el directivo apunta que no se ponen objetivos de participación de mercado: “La métrica que tomamos para medir el éxito es la adopción de marca y tiempos de llegada que podemos darles a los pasajeros”.
La recuperación económica después de un 2020 complejo pareciera ir con menor celeridad de la que se planificaba. Pero en DiDi vislumbran que en el caso de la movilidad podría funcionar al menos a un 70% este año. Posicionarse requiere dos elementos: tiempo e inversión. Aunque, según sus cálculos, en 2022 podría empezar a hablarse de ganar plata. “Lo que vimos en otros mercados es que para el segundo año ya podemos enfocarnos en temas de eficiencia y rentabilidad”.
En abril de 2020, Will Cheng presentó la estrategia de la compañía de cara a los próximos tres años. Esta recibió el nombre de “0188”, algo así como una regla mnemotécnica para que todos conozcan los objetivos. El cero estaba relacionado con que la seguridad sea la piedra angular del desarrollo, mientras que los otros tres sí tenían más que ver con el negocio. El plan es llegar a 100 millones diarios a nivel global, un 8% de tasa de penetración en el mercado de movilidad, y atender a 800 millones de usuarios activos por mes.
