Más del 80% de las empresas argentinas son familiares. Representan empleo, arraigo y capital productivo, pero el dato que debería encender todas las alarmas es otro: el 59,5% no tiene definido cómo será su proceso de sucesión generacional, y solo el 16% cuenta con un plan formal de transición, según el Reporte Exit Planning 2025. En un país donde las pymes generan el 65% del empleo formal y el 40% del PBI, el vacío generacional no es una cuestión privada: es un riesgo macroeconómico.

"Si el proceso es la forma personal de proceder del dueño, no hay empresa: hay un dueño con gente alrededor", advierte Esteban Boeri, director de Be-Consulting, y añade: "la sucesión no empieza cuando el fundador envejece, sino cuando la compañía alcanza el nivel de profesionalización que le permite sobrevivir sin su figura". Sin delegación, sin procesos y sin datos, la continuidad es apenas una ilusión.

Según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), las pymes representan más del 99,5% de las empresas en América Latina y generan el 60% del empleo formal productivo, pero enfrentan desafíos persistentes en el financiamiento y la capacitación. En Argentina, el Instituto de Empresas Familiares de la Universidad Siglo 21 calcula que solo una de cada tres compañías familiares logra superar la segunda generación, un dato que revela grietas estructurales: falta de planificación, informalidad y resistencia a soltar el mando.

"La estabilidad no llega desde afuera. En las empresas familiares, la verdadera estabilidad se construye adentro, cuando los roles y los liderazgos están claros, más allá de la coyuntura", explica Cinthia Kaplun, consultora especializada en empresas familiares, y remarca que "el gran desafío es convertir un negocio en empresa: ordenar los procesos, formalizar los pagos, definir funciones y crear órganos de gobierno".

Cuando el apellido no alcanza

La primera amenaza de una sucesión fallida no es la falta de herederos, sino la falta de estructura. Boeri sostiene que cuando las funciones no están institucionalizadas, la vida de la empresa se sincroniza con la del fundador. "Cuando los vínculos personales sustituyen a las estructuras, el negocio queda a merced del ánimo de los socios", señala, y aclara que el protocolo familiar debería concebirse como un instrumento de gestión, no como una herencia emocional.

El 59,5 % de las pymes argentinas no sabe quién tomará el mando en los próximos diez años. Detrás de esa cifra hay un patrón: empresas rentables que nunca profesionalizaron su gobierno interno y que, al perder al fundador, pierden también su rumbo. Kaplun apunta que "cuando no existen espacios formales de diálogo, la comunicación se vuelve caótica y las decisiones se toman en la mesa familiar". Lo que debería resolverse con métricas termina dependiendo de un vínculo.

En los casos más extremos, la sucesión no llega porque la empresa nunca logró despegar del dueño. "El día en que falta la figura central, lo que desaparece no es la persona, sino la organización entera", agrega Boeri. En un ecosistema donde el 80 % de las empresas son familiares, cada traspaso inconcluso supone un agujero en la economía real.

En Jomsalva, el proceso no comenzó por urgencia sino por madurez. Patricia Malnati, presidenta de la compañía, entendió que el momento de planificar el futuro es cuando el presente aún funciona. Durante años, las charlas familiares giraban en torno a cómo sostener el crecimiento; un día, la pregunta cambió: quién lo sostendría después. Desde entonces, la sucesión dejó de ser una amenaza y se convirtió en un plan.

Malnati incorporó a su hijo, Santiago, al directorio, redefinió roles y sumó la mirada de una consultora externa para ordenar emociones, responsabilidades y jerarquías. "Soltar sin romper la identidad fue el mayor desafío", reconoce, y añade que "el legado y la modernización no se oponen, sino que se potencian". La transición trajo algo que no esperaba: una energía renovada. Los equipos, dice, "sintieron continuidad en los valores, pero con una nueva dinámica, más abierta y colaborativa".

Lo que en muchas pymes se posterga hasta la urgencia, en Jomsalva se convirtió en estrategia. Malnati explica: "dejar espacio a la nueva generación no es perder poder, es ampliar la mirada" .

El legado que también es sistema

En el mundo editorial, Jorge Scarfi, presidente de TEMAS Grupo Editorial, enfrentó un dilema similar: cómo ceder el mando sin perder la esencia. Después de cuatro décadas al frente, decidió institucionalizar la compañía e integrar a su hijo, Martín, en la dirección. "El error dejó de ser un problema y pasó a ser un motor de aprendizaje", explica Scarfi, y agrega que "delegar decisiones permitió atraer talento, diversificar contenidos y abrir nuevos mercados sin perder la identidad".

El cambio fue más que generacional: fue cultural. Scarfi transformó la editorial en una organización que piensa por sí misma. Creó un comité encargado de definir los planes estratégicos, incorporó especialistas externos y abrió la empresa a nuevas tecnologías. "Correrse del centro no es retirarse", dice, "es dejar que la empresa sea más grande que quien la fundó".

Su historia resume el dilema de miles de pymes argentinas: cuando el liderazgo no se transfiere, se extingue. Las empresas familiares sostienen el 65% del empleo privado formal y su fragilidad impacta de manera directa en la productividad del país. Según el informe Insight 21, solo el 25,8% de las empresas familiares argentinas cuenta con un Consejo de Familia o un órgano de gobernanza formal. La consecuencia es previsible: decisiones improvisadas, conflictos personales y pérdida de valor.

Boeri lo sintetiza: "La sucesión no es un trámite emocional; es una decisión de gobierno corporativo". El desafío excede a las familias. Requiere políticas públicas que acompañen con incentivos fiscales, programas de profesionalización y financiamiento específico para la transición generacional. Sin esa estructura, cada fundador que se retira sin sucesor deja un vacío que el país no puede absorber.

Porque la sucesión imposible no se explica por la falta de herederos, sino por la falta de estructuras. Y en una economía que depende de sus pymes, eso no es un problema sólo de la familia; hay que pensarlo como un dilema estructural de la economía.