Hoy, Argentina celebra el Día del Padre. Y, en el mundo de los negocios, esa fecha invita a una reflexión particular: la de quienes no solo comparten apellido y historia familiar, sino también oficinas, decisiones y estrategias. No es un fenómeno marginal: 3 de cada 4 empresas en el país son familiares, generan el 70% de los puestos de trabajo de la actividad privada y representan el 95% del volumen de comercialización, según Instituto Argentino de Empresas de Familia (IADEF). Las empresas en las que conviven padres e hijos representan uno de los modelos de organización más desafiantes y, al mismo tiempo, más ricos en aprendizajes, sin importar si son pymes o grandes compañías. No se trata solo de transmitir un negocio: se trata de transferir una forma de entender el trabajo, los valores y el riesgo.
La convivencia intergeneracional en una organización implica tensiones inevitables —entre la experiencia y la innovación, entre la tradición y el cambio— pero también una fortaleza difícil de replicar: la confianza. Cuando funciona bien, la empresa familiar combina la visión de largo plazo del fundador con la energía renovadora de quien hereda y reinventa. El resultado, en los mejores casos, es una organización más resiliente, con raíces profundas y ramas que crecen hacia nuevos horizontes.
Fundó una empresa a los 54 años y en plena crisis: hoy su hijo la conduce y duplicaron la planta
Alfonso Bonfiglio tenía 54 años, tres décadas de carrera en multinacionales y ningún trabajo cuando en 2001 se juntó con dos excompañeros del grupo belga Etex —Pedro Guida y Ricardo Flores— y fundó Anclaflex desde una ex carnicería en Villa Adelina. El 11 de septiembre de ese año emitieron la primera factura, en pleno corralito: cobraban en patacones y bonos que iban a buscar al Banco Provincia en bolsas de consorcio. A la aventura se sumó Emiliano, su hijo, que entonces tenía 19 años y entró como pasante administrativo. Veinticinco años después, Anclaflex emplea a 140 personas, exporta a Uruguay, Paraguay y Bolivia, y en 2024 inauguró una nueva planta de 11.000 metros cuadrados en el polo industrial de General Rodríguez tras una inversión de US$ 10 millones, duplicando su capacidad productiva para pasar de 2,75 millones a más de 4,7 millones de kilos de productos por mes.
El traspaso generacional llegó en 2014, cuando Emiliano asumió como CEO. Pero Alfonso es preciso sobre lo que implica realmente ceder el mando: "Lo más difícil no es decir 'te voy a dar la llave'. Es dársela. Conozco infinidad de casos en que el dueño entrega la llave y después se le sienta al sucesor arriba de los hombros. Ese es el traspaso de mentira".
Para evitarlo, el proceso se formalizó con condiciones por escrito y un protocolo familiar redactado con un consultor especializado. Alfonso se hizo una promesa que luego le dijo en voz alta a su hijo: "Aunque no esté de acuerdo, voy a sostenerlo, y voy a callarme cuando convenga". Para él, el traspaso real llega el día que uno deja de tomar decisiones por el otro.
La convivencia entre padre e hijo en una misma empresa requirió reglas claras desde el principio. "Las reuniones familiares no son reuniones de empresa, y las reuniones de empresa no son reuniones familiares. El asado del domingo no es el momento para hablar de Anclaflex, y la reunión de directorio no es el momento para hablar de la salud de la abuela", dice Alfonso. Emiliano lo traduce en concreto: "El lunes a la mañana en la oficina somos socios y colegas. El domingo en mi casa somos padre e hijo, abuelo y nietas. Eso lo aprendimos". Para ambos, esa separación no es obvia: vieron cómo en otras empresas familiares, cuando se rompe ese límite, se rompen las dos cosas al mismo tiempo.
Para Alfonso, el consejo que le daría a cualquier familia que enfrenta un traspaso es directo: hacer el protocolo familiar, con un consultor, en el momento del cambio. Y agrega una advertencia que resume buena parte de su filosofía: "El hijo llega al que él se siente capaz de llegar. Tu trabajo es no obstaculizar". Emiliano, por su parte, recuerda aquellos primeros años junto a los tres socios fundadores como "un MBA de cuarenta horas a la semana". Una formación que, a juzgar por los resultados, rindió sus frutos.
El legado que no se negocia: la empresa que apostó a los hongos cuando nadie los miraba
La historia de Hongos del Pilar es, en gran medida, la historia de un padre y un hijo que apostaron juntos a un mercado que casi nadie miraba. Gustavo Calderón fundó la empresa en 1982 tras detectar que no existían proveedores confiables de hongos frescos para los restaurantes porteños a los que abastecía. Arrancó solo, en una vieja criadora de pollos adaptada para el cultivo, cultivando por la mañana y saliendo a vender por la tarde. Décadas después, su hijo Marcos Calderón conduce una compañía que alcanzó una capacidad cercana a los 2 millones de kilos anuales y proyecta llegar a los 3 millones para 2030.
Marcos recuerda haber trabajado junto a su padre durante diez años, en una etapa que describe como clave para el crecimiento de la compañía. "Mi padre fue quien sentó las bases del negocio y tuvo la visión de apostar por una actividad que en aquel momento era poco desarrollada en Argentina. Su principal aporte fue construir una empresa sólida, con una cultura de esfuerzo y cercanía", dice el actual gerente general. El legado no fue solo operativo: fue también una ética de trabajo. "Mi padre me transmitió el compromiso con el trabajo bien hecho y la convicción de que la calidad nunca se negocia", agrega.
La transición entre generaciones no implicó ruptura sino continuidad con transformación. Marcos asumió el desafío de profesionalizar los procesos, incorporar tecnología y proyectar la empresa hacia el largo plazo. En 2019 se inició un plan de modernización de la planta en tres etapas, con una inversión proyectada de más de US$ 7 millones, de la cual ya se ejecutaron más de US$ 4 millones. "Innovar no significa cambiar la esencia, sino potenciarla entendiendo nuestras fortalezas", sostiene. Esa convicción se tradujo en números: la producción se duplicó respecto de los niveles originales.
Hoy, con más de 40 años de trayectoria, Hongos del Pilar factura cerca de US$ 10 millones anuales y trabaja en la diversificación de su oferta. Para Marcos, la lección más duradera que le dejó su padre sigue vigente en el día a día: "Para tomar buenas decisiones, primero hay que conocer profundamente lo que sucede todos los días dentro de la empresa".
De fabricar limas para uñas a facturar US$ 55 millones: la historia familiar detrás de Algabo
Entre las compañías argentinas que hoy siguen creciendo bajo un modelo familiar aparece Algabo, la empresa de cosmética, higiene personal y artículos de tocador fundada en 1989 por Alberto Gabriel Bollati. Lo que comenzó como un pequeño emprendimiento en el garaje de su abuelo, fabricando limas para uñas junto a familiares y amigos, se transformó con el paso de las décadas en una firma industrial con presencia nacional e internacional.
Actualmente, la conducción de la compañía combina experiencia y recambio generacional. Alberto Bollati continúa al frente como fundador y CEO, mientras que su hijo, Andrés Bollati, ocupa un rol clave en la operación diaria del negocio, liderando áreas vinculadas a logística, expansión industrial e incorporación de nuevas tecnologías. Juntos encabezan la estrategia de crecimiento y modernización de la empresa desde su complejo productivo de Tortuguitas.
La evolución de Algabo refleja el recorrido de muchas pymes argentinas que lograron escalar apostando a la producción nacional. Tras abandonar las limas para uñas, la empresa ingresó al mercado de cuidado personal con productos como el talco para bebés y fue ampliando progresivamente su portafolio. Hoy cuenta con más de 450 productos distribuidos en distintas marcas y una estructura integrada que le permite fabricar envases, desarrollar fórmulas, realizar el llenado y gestionar su propia logística.
En la actualidad, Grupo Algabo atraviesa uno de los períodos de expansión más importantes de su historia. No solo prevé invertir US$ 6 millones para ampliar su centro logístico sino que también trabaja para fortalecer su infraestructura productiva. La compañía proyecta cerrar 2026 con una producción récord de 55 millones de unidades y una facturación estimada de US$ 55 millones, además de exportar a más de 25 países y sostener una red de distribución que alcanza a más de 1.000 clientes en todo el territorio argentino.
Pioneros de la cosmética vegana: conquistaron 10 países y venden más de 1 millón de unidades al año
La fundación de Veganis en 2015 no fue un experimento, sino la fusión perfecta entre décadas de experiencia en el retail tradicional y una nueva ética de consumo sustentable. Martín Torres y su hija Abril no solo son socios, sino los creadores de la primera marca argentina de cosmética vegana. "Veganis unió lo mejor de cada uno de nosotros", sintetiza Abril, quien a los 19 años propuso volcar sus conocimientos en botánica y su activismo por los derechos animales en una categoría que su padre conocía a la perfección. Martín, por su parte, aportó un extenso recorrido empresarial que incluyó desde la venta de una firma de cosméticos en Estados Unidos hasta la representación de la marca británica Gola en el continente, participación que vendió en 2019 para enfocarse al 100% en el proyecto familiar.
El arranque de la marca fue estratégico y quirúrgico. Para mitigar los vaivenes de la economía local, Martín diseñó un modelo operativo de "mochila liviana": una estructura ágil de 12 empleados directos donde la producción se terceriza por completo en laboratorios locales, manteniendo el foco interno de la empresa en la creatividad y el desarrollo de producto. Comenzaron comercializando en dietéticas y almacenes naturistas para captar a un consumidor sofisticado que leía etiquetas. Una vez consolidado ese nicho, dieron el salto a los canales masivos de farmacias y perfumerías. Hoy, la marca cuenta con un portfolio de más de 60 productos de cuidado facial, corporal y capilar, y está presente en más de 6.000 puntos de venta en todo el país.
La empresa mira firmemente hacia afuera. A través de un proceso de internacionalización iniciado hace cuatro años, Veganis ya exporta a 10 países, incluyendo Uruguay, Chile, Paraguay, México y Estados Unidos. De cara a este año, el forecast de crecimiento es del 35% en volumen, lo que les permitirá superar holgadamente el millón de unidades vendidas, apalancados por su reciente desembarco en gigantes aztecas como Walmart y Chedraui, y su fuerte apuesta al e-commerce en Amazon.
Para este equipo familiar, emprender en Argentina es una maratón que exige moverse rápido e inteligentemente. Sin embargo, la clave detrás del éxito de esta expansión no radica en los números de facturación ni en las fronteras cruzadas, sino en la confianza ciega del vínculo. "El 90% de los negocios son relaciones humanas", sostiene Martín, reflejando una filosofía donde el verdadero dividendo se traduce en haber consolidado un legado sustentable codo a codo con su hija, demostrando que la mayor ventaja competitiva surge cuando la experiencia de un padre potencia el propósito de una nueva generación.
Un padre, una apuesta y 60 años después: el hijo que transformó una inmobiliaria en un distrito urbano
La historia de GNV Group arranca hace más de 60 años, cuando Jorge Ginevra fundó una empresa familiar dedicada al negocio inmobiliario y la construcción en Buenos Aires. Durante las décadas del 60 y 70 operó en zonas tradicionales como Caballito y Once; luego llegaron galerías, esquinas emblemáticas y algunos de los principales centros comerciales del país. Pero el mayor acierto de Jorge fue detectar tempranamente el potencial de Puerto Madero cuando todavía era una zona sin desarrollo. A fines de los años 80, apostó por el Dique 1, convencido de que allí se construiría una nueva centralidad urbana. “Su legado no está solamente en los activos que dejó, sino en los valores que transmitió: la visión de largo plazo, el valor de la palabra y el compromiso con los proyectos”, recuerda su hijo Alejandro Ginevra, hoy presidente del grupo.
Ginevra tomó esa base y la transformó. Hace cuatro décadas inició una nueva etapa que convirtió a la empresa familiar en una desarrolladora integral bajo el nombre GNV Group, con foco en proyectos de gran escala capaces de transformar ciudades. El resultado más visible de ese salto es el Distrito Madero Harbour: más de 30 años liderando el desarrollo del Dique 1, hoy un distrito consolidado que integra las torres World Trade Center, Harbour Residences, Harbour House, Osten Tower I y II, y la emblemática Harbour Tower —diseñada por Carlos Ott y próxima a entregarse—, además de gastronomía, servicios premium, 11.000 cocheras y el único helipuerto en altura del país. La apuesta más reciente es Osten Tower II, una torre de 33 pisos y 110 metros de altura —que se convertirá en el segundo edificio más alto de Puerto Madero— con una inversión de US$ 95 millones y unidades desde US$ 197.000, incluyendo un penthouse de 995 m² con piscina y parrilla privada.
En esta historia familiar el aporte no es solo generacional en línea descendente. Alejandro destaca el rol central de su mujer, Mercedes Ginevra, quien lidera la comercialización a través de Ginevra International Realty y aporta una visión estratégica del negocio y un profundo conocimiento del mercado inmobiliario de alta gama. Y luego están los hijos, que representan una nueva generación con mirada sobre tendencias, diseño, bienestar y experiencia del usuario.
“Hoy el lujo ya no se define solamente por la ubicación o los materiales; también se define por la calidad de vida que ofrece un proyecto”, sostiene Ginevra. La relación con su padre fue el molde: "Aprendí observándolo trabajar y entendiendo cómo tomaba decisiones. Si tuviera que resumir la principal enseñanza que me dejó, diría que fue el valor de la palabra".
Con esa misma visión de largo plazo, GNV Group se expandió a Uruguay con SLS Punta del Este Hotel & Residences, incorporando el concepto de branded residences y asociándose con marcas internacionales. Y en Puerto Madero avanza con The Shops at Madero Harbour, el primer paseo gastronómico y comercial a cielo abierto del barrio. "No construimos solamente edificios. Construimos experiencias que impactan en la calidad de vida", define Alejandro. Para él, la combinación entre los valores heredados de su padre, la visión compartida con Mercedes y el aporte de las nuevas generaciones es, hoy, uno de los mayores activos de la organización.
La familia que recuperó una fábrica cerrada y hoy produce 10.000 kilos de dulce de leche por día
Desde Exaltación de la Cruz, Javier Semino construyó en apenas tres años una historia inspiradora en el sector lácteo artesanal argentino. Con más de dos décadas de experiencia como productor tambero, en 2024 decidió dar un salto: recuperar La Salamandra, una fábrica emblemática que llevaba cerrada desde 2012 y funcionaba como cooperativa de trabajadores en dificultades. "Muchos veían una estructura abandonada. Yo veía una oportunidad para devolverle vida, generar trabajo y construir algo que pudiera trascenderme", recuerda.
El arranque fue austero: una inversión de US$ 150.000 en ahorros propios y producción, más un préstamo bancario de $ 5 millones destinados a renovación tecnológica, reparación de maquinarias y compra de materia prima de mejor calidad. Arrancaron procesando entre uno y dos camiones de leche por semana; hoy procesan entre uno y dos camiones por día, y producen 10.000 kilos de dulce de leche y 3.000 kilos de queso llanero diarios.
El proyecto nació junto a sus hijas Sol y Milagros, que tenían 23 y 25 años cuando se sumaron. Milagros incluso regresó de Nueva Zelanda para incorporarse. La división de roles resultó natural: él se ocupa de la parte operativa —compra de leche y materias primas—, Milagros lidera producción y Sol la administración. Las decisiones estratégicas se toman en conjunto. "Podemos tener opiniones distintas dentro de la empresa, pero cuando termina la jornada seguimos siendo familia", sostiene el fundador.
En materia de producto, Milagros del Sol construyó dos pilares diferenciados. Por un lado, 15 variedades de dulce de leche —entre ellas café, pistacho, frambuesa, ron y marroc— elaboradas sin conservantes ni aditivos y con receta familiar. Por otro, el queso llanero, variedad venezolana utilizada para preparar tequeños. Completan la oferta quesos como mozzarella, bocconcini, polpeta y burrata, varios de ellos con premios en competencias nacionales entre 2024 y 2025.
La empresa mira hacia afuera. Está gestionando los permisos para exportar a México, Estados Unidos y España, un salto que implicará aumentar la producción un 50% e incorporar un turno adicional de trabajo. El objetivo es que las exportaciones representen el 40% de la producción total. Pero cuando se le pregunta a Javier por el verdadero logro de estos tres años, la respuesta no es productiva ni comercial. "Si hoy tengo que definir qué significa el éxito, no lo mido solamente en litros procesados, premios obtenidos o ventas realizadas. Lo mido en poder mirar a Sol y a Milagros trabajando a mi lado y sentir que todo el esfuerzo de tantos años valió la pena", concluye.
*Esta nota fue producida en conjunto por Cecilia Valleboni, Agustín Jamele y Laura Mafud
