Si hay una sola cosa que las organizaciones pueden dar por sentado es que el cambio ya no es un momento dentro de la organización para dar un volantazo y reorganizar, sino que se convirtió en una constante y parte de la normalidad que terminó por modificar y acelerar la pandemia.
En épocas de la democratización del trabajo, la pérdida del trabajo de equipo cara a cara y las distancias que las computadoras intentan achicar, las compañías tienen el desafío de encontrar esa cultura que es deseada por el talento y funcional a los objetivos del negocio.
En este panorama desafiante, las áreas de Recursos Humanos y las consultoras de transformación cultural son las estrellas de la escena.
Un estudio de S4G Consulting y Olivia revela que para el 76% de las empresas el principal reto en la implantación y la consolidación de los proyectos no es disponer de presupuesto o elegir bien las herramientas tecnológicas, sino saber gestionar a las personas y el cambio cultural.
Sobre todo, porque el camino y la gestión del cambio es complejo. Así lo reflejan los datos del estudio presentado: casi uno de cada tres encuestados valora con un 8 (en una escala de 0 a 10) el nivel de complejidad con el que se ha encontrado a lo largo del proceso de cambio. Además, el 20% de las empresas encuestadas dice haber implementado nuevos procesos en áreas y departamentos en los que antes ni se habían planteado iniciar cambios tecnológicos.
El talento es la empresa
En la vieja estructura y las antiguas modalidades era el talento el que salía a la búsqueda de su empresa soñada y en cada entrevista de trabajo la persona se esforzaba por enamorar al recruiter. Ese panorama cambió. La tecnología y la posibilidad de traspasar las fronteras abrió la posibilidad de que el talento pudiera, no sólo tener un amplio panorama de las organizaciones, sino también pensar una remuneración aún mayor y en moneda extranjera -cuando de Latinoamérica se trata-.
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En el mercado de 2022, es la empresa la que sale a enamorar al talento y a comunicarle las ventajas de ser parte, no sólo de un equipo o de la organización, sino de la cultura de trabajo que están construyendo.
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“La relevancia la tienen los valores que se promueven y cómo logran identificar a los consumidores de las nuevas generaciones. Al mismo tiempo la escasez de talento digital genera un empoderamiento de los colaboradores que les permite elegir el trabajo más allá de ser elegidos”, indica Ezequiel Kieczkier, socio fundador de Olivia, y destaca: “Esto hace que parte del proceso de transformación cultural implique generar espacios más atractivos para trabajar superando la necesidad de culturas habilitadoras para cumplir los objetivos de negocios”.
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Los cimientos de muchas de las empresas que han sido sólidas hasta el momento se encuentran frente al desafío de que el mantenimiento no es la solución. En la mayoría de los casos, la digitalización es uno de los principales problemas. “Las nuevas generaciones -especialmente los nativos digitales- están fuertemente atravesadas por la tecnología, la innovación y exigen para la gestión del capital humano, herramientas y procesos de calidad”, comenta Alfredo Terlizzi, CEO y founder de Workia y agrega: “No hablamos solamente de los nuevos profesionales del área, sino de cada colaborador que mira y evalúa a la empresa como un todo, ya que la digitalización de RR.HH impacta en el concepto de marca empleadora”.
Y si de marca empleadora se trata… Adecco realizó un análisis sobre las aspiraciones de los empleados en el trabajo para conocer en detalle cuáles son los factores más importantes a la hora de elegir una compañía. El 11% de los trabajadores sueña con trabajar en una de las organizaciones GAFAM (Google, Apple, Facebook, Amazon y Microsoft). De estos, el 64% quiere trabajar para Google y el 21% para Amazon.
Como objetivo de los procesos de transformación cultural predomina generar un ambiente sano de trabajo que tenga al equipo de capital humano como motor de la experiencia y de la organización. No hay proceso que funcione sin Recursos Humanos como centro de la implementación y con el CEO convencido de que es el camino correcto para mejorar la organización; con esos dos pilares, todos los niveles de gerenciamiento del organigrama deberán ser partícipes o en los peores casos quedarán en el camino.
“En la medida en que los altos mandos de las empresas sean más 'conscientes' sobre la calidad de su cultura organizacional, que conecten con 'el aire que se respira' entre sus colaboradores y su nivel de lealtad, tienen mayores posibilidades de reformular políticas, procesos, acciones y de reducir costos, lo cual los habilitará para generar una organización más saludable y así alcanzar mayor eficiencia y concretar mejores resultados”, destaca Mariana Fargas, Fundadora y CEO del Grupo Ikigai y especifica que es importante que los altos mandos escuchen el propósito de cada persona, su razón de ser (su Ikigai), lo que los motiva, sus intereses, en tanto y en cuanto los acompañe en su desarrollo personal y profesional, estará más cerca de que esa persona se sienta feliz en su trabajo y despliegue su máximo potencial.
Según indica el estudio de S4G Consulting y Olivia, entre los principales temores para emprender un proyecto de transformación son la pérdida de eficiencia a lo largo del proceso de gestión del cambio y que el proyecto no se concluya por falta de implicación. Es decir, que después de su lanzamiento la tasa de adopción y de apropiación del mismo estén por debajo de lo esperado. Para ello, es indispensable el liderazgo por parte de una persona que, en la mayoría de los casos, se ha identificado con el CEO (62% de las empresas), seguido de un perfil técnico como el CTO (un 37%).
Construir empresas sostenibles desde el cambio constante
“El desafío es que no solo se tienen que transformar, sino que tienen que hacerlo a una velocidad nunca antes pensada. La transformación cultural implica un cambio de comportamientos en todas las compañías pero también un cambio de mindset y creencias para que la transición sea sostenible en el tiempo que hay por delante”, explica Kieczkier y añade: “Aprender a transformar su cultura como proceso continuo facilita que la organización pueda hallar la forma de adaptarse a los cambios de contexto y época sin traicionar el propósito de ella. Esto genera compañías sostenibles en el tiempo sin importar sus metas a corto plazo”.
En una era donde la experiencia lo es todo y las personas el centro de ese todo, la transformación cultural encuentra ese desafío de ser un proceso real y no sólo una moda marketinera para mantener al talento contento por un rato. “Los consumidores valoran la transparencia, la coherencia y el sentido de propósito aplicado a los productos y servicios que consumen y aún más, los consumidores del futuro que dominaran la escena laboral y de consumo en los próximos 10 años (generación Z). Necesariamente debemos transformar las organizaciones bajo esa lógica”, manifiesta Kieczkier.
Unilever es una de las empresas que se encuentra atravesando un proceso de transformación con el objetivo de pasar de la contribución individual al impacto colectivo, además de dejar de pensar en silos para tener una única mirada de y sobre la compañía. Desde el punto de vista de desarrollo de carrera lograron incorporar equipos ágiles que rompen con el tradicional recorrido de carrera y se habilita la posibilidad de participar en distintos proyectos en base a las habilidades que uno puede aportar, independientemente del área de origen. De esta manera, poner foco en las habilidades abre un ecosistema de talento más amplio sin eliminar por completo a las posiciones de organigrama tradicionales.
Empresas que se transformaron
Ualá es una empresa que nació con un mindset digital y desde una mirada millennial; sin embargo eso no excluye que deba trabajar para seguir transformándose y continuar manteniéndose como el unicornio que logró ganar. “Aprendimos que es importante darle a los colaboradores un equilibrio entre la vida laboral personal, así como también la libertad de elegir desde dónde llevar a cabo las tareas. La flexibilidad es valorada por los equipos porque les permite organizarse, según sus gustos personales”, destaca Diego Solveira, director de Recursos Humanos de Ualá.
En el caso de Unilever experimentaron 30 años de cambio en 3 meses. “Para que esta forma ágil de trabajo fluya, trabajamos en la cultura organizacional y acercamos herramientas concretas que permitan esa adaptación de manera rápida. La transformación cultural la vivimos como un proceso de iteración y experimentación constante en donde buscamos probar cosas nuevas, ver qué funciona y qué no. Y, en ese camino, es clave hacer partícipes a todas las personas de la organización, escucharlos y entender qué opinan para que los cambios sean gestados por todos”, indica Melina Cao, Head de RRHH de Unilever, y detalla que desarrollaron la asignación dinámica de recursos para poder armar equipos en función de las prioridades del negocio y las habilidades de los colaboradores. Por ejemplo, durante la pandemia el equipo de Foods Solutions -venta de productos para restaurantes- se vio impactado mientras que el canal de e-commerce creció exponencialmente.
Como consecuencia, realocaron a parte de los colaboradores de Food Solutions al equipo de E commerce para asignar la capacidad donde realmente hacía la diferencia en ese momento.
Entre los números para tener en cuenta sobre cuál es la cultura de trabajo que busca el talento, el estudio de Adecco Argentina destaca que, dentro del entorno laboral, el 64% prefiere trabajar duro y disfrutar más (frente al 36% que quiere trabajar de manera más inteligente), además ell 80% prefiere trabajar de forma más colectiva y el 73% prefiere hacerlo en un espacio abierto (frente al 27% que prefiere espacios de trabajo individualizados).
Un factor que toma cada vez más relevancia es la responsabilidad social, temática que categoriza al 37% que prefiere trabajar en empresas con mentalidad de diversidad e inclusión, mientras que el 35% en una empresa responsable y transparente con normas éticas. El 17% prioriza una compañía comprometida con el planeta y con la reducción del impacto climático y para el 11% el éxito de la carrera individual es la primera prioridad.
