Hace apenas diez meses, JPMorgan, el banco más grande de Estados Unidos, inauguró el primer rascacielos totalmente eléctrico de Manhattan. Diseñado por Norman Foster, la torre de 60 pisos y 423 metros de altura alberga a 10 mil de los 24 mil empleados que el banco tiene en Nueva York, costó alrededor de US$ 4.000 millones y reemplazó al histórico Union Carbide Building. 

El edificio incluye una plaza paisajística que cubre toda la manzana con más de 15.000 piezas de piedra italiana y es el orgullo de Mercedes Carriquiry (37) y Andy Robert (37), las uruguayas fundadoras de /slantis, un estudio boutique que une tecnología y arquitectura y que participó en ese desarrollo y en otros 5.000 proyectos para clientes como Google, Apple y YouTube entre otros. 

En su oficina de 400 metros cuadrados en Montevideo —una de las cuatro que tienen, además de las ubicadas en San Francisco, Buenos Aires y Córdoba— las empresarias cuentan en entrevista con Forbes Uruguay cómo lograron expandir su empresa a Estados Unidos, las claves de su crecimiento y sus planes a mediano y largo plazo. 

Aquí, algunos extractos de la entrevista. 

¿Qué hacen en /slantis? 

“El dicho dice que ‘el arquitecto no hace edificios, hace dibujos de edificios’. Nosotras somos especialistas en entender el proceso para, justamente, construirlo”, cuenta Carriquiry. 

“Yo lo ejemplifico con el manual de IKEA. Lo que hacemos es el desarrollo técnico de cómo se arma, con una inyección altamente tecnológica”, complementa Robert. En otras palabras, /slantis aparece en el primer eslabón de la cadena de construcción, cuando se quiere sacar la obra del dibujo y empezar a diseñar. 

“Entregamos edificios virtuales para que sean construidos y lo hacemos más rápido y mejor que si lo hicieran solos, lo que hace que sea más económico para el cliente”, agregan.

Fundada en 2015, la empresa hoy emplea a 250 personas (en Uruguay es la compañía en la que trabajan más arquitectos), tiene más de 40 clientes activos, más de 5000 proyectos realizados —de los que 180 están en curso— y más de 500 millones de metros cuadrados construidos. 

Para 2026, proyectan crecer un 117% por sobre el pasado, mientras que en 2025 crecieron un 98% respecto del anterior. Reestructuraron procesos, repensaron estructuras y eso les permitió ubicarse dentro de las empresas categorizadas como en estadio de hyper growth. 

Año a año duplican su crecimiento, de forma sostenida, sin necesidad de levantar capital. Este 2026, cuentan, alcanzaron los US$ 10 millones de facturación. Para dimensionarlo, entre el 1,7% y el 1,9% de las compañías fundadas por mujeres en Estados Unidos llega al primer millón. Solo el 0,4% alcanza los dos dígitos en millones.

Antes de que todo eso ocurriera, cuando el proyecto era un trabajo extra para sus fundadoras y solo tenían un logo, una web y un nombre (previamente llamado Archsourcing), dieron con su primer cliente. A través de personas en común, consiguieron un proyecto con un estudio de Los Ángeles, que implicaba la reforma de un residencial de ancianos de 40 apartamentos. 

Para la escala norteamericana era un trabajo pequeño; para Uruguay, de mediano a grande. Ese mismo cliente les dio algunos proyectos más, todos residenciales o complejos de casas de 300 unidades. La compañía funcionaba, pero un año y medio después, ese cliente se quedó sin trabajo. 

¿Qué hicieron en ese momento? 

Robert: Dijimos: nos vamos a quemar cada dólar en conseguir otro cliente. Después de haber hecho esos trabajos de manera remota para Los Ángeles, habíamos logrado tener US$ 10.000 cada una, que representaban todos nuestros ahorros. Nuestro primer hito fue cuando nos juntamos en un café y confirmamos que queríamos trabajar juntas. El segundo, fue cuando decidimos usar todo en conseguir otro proyecto en Estados Unidos, porque además ya teníamos una base. Habíamos negociado, entendíamos la estructura, sabíamos cuáles eran los actores y, lo más importante, por qué les convenía trabajar con nosotras. 

¿Y por qué les convenía trabajar con ustedes? ¿Cuál era su pitch en ese momento? 

Robert: Pasó algo muy interesante. El primer proyecto de Los Ángeles lo hicimos en una tecnología que se llama AutoCAD; hoy en día se sigue usando y es la estándar en Latinoamérica. Pero para el siguiente proyecto, el desarrollador del edificio pidió que se hiciera en una metodología nueva que no estaba tan extendida, llamada BIM (Building Information Modeling). En ese momento no la conocíamos, pero nos dedicamos a aprenderla. 

Después nos dimos cuenta de que era una ventaja competitiva tremenda de cara al mercado, porque la opción de BIM no era usada por nadie. Los estudios, incluso medianos a grandes, no lo hacían. La aplicación de la metodología BIM en arquitectura permite ensayar los edificios en un entorno digital antes de construirlos, con equipos que trabajan de forma colaborativa y remota en la nube, desde al ingeniero civil hasta los aspectos de sanitaria y eléctrica. 

El proceso consiste en generar maquetas virtuales acompañadas de manuales de procedimiento donde cada etapa está prevista, incluido el método constructivo. De esta manera se anticipan usos, vida útil y necesidades de mantenimiento, se evalúa el desempeño del diseño y se optimizan costos, ofreciendo información crítica antes de que la obra comience. Expresado de manera distinta, ahorra tiempo y dinero. 

Dentro de las empresas que usan esa metodología, ¿cuál es su principal competidor? 

No tenemos… (risas) Global, no en Uruguay 

Carriquiry: Los únicos que podrían competir con nosotros a nivel internacional son empresas de, por ejemplo, 8000 empleados, que tienen una vertical de arquitectura y BIM más chica. Hexagon, puede ser un caso. Es una empresa nórdica con una vertical específica de modelado BIM, pero no se dedican 100% a eso.

Robert: La decisión estratégica de enfocarnos en arquitectura también nos diferencia, porque hay empresas que hacen BIM en totalidad para otros servicios como la sanitaria, la eléctrica, la ingeniería estructural, que son componentes que van adentro de un edificio.

Carriquiry: Con eso, podemos hacer lo que hacen ellos, pero ellos no pueden hacer el 100% de lo que hacemos nosotros. Entonces, en general, el cliente que busca lo que ofrecemos, con esta gama de estrategia y producción, no lo encuentra en nadie más, al menos con esa propuesta de valor. 

Lo que siguió en la historia de las emprendedoras puede ser la escena de una película de Hollywood. Con las ganas, el know how y los US$ 20.000 ahorrados, entendieron que tenían las herramientas suficientes para conseguir nuevos clientes. 

Para ese momento, Carriquiry había dejado su trabajo en el estudio Carlos Ponce de León y Robert en Humphreys & Partners Architects. En cuestión de horas decidieron que tenían que volar y al día siguiente ya estaban juntas por primera vez en un hotel de Estados Unidos. 

“Viernes, sábado y domingo estuvimos encerradas en un Marriott haciendo ‘llamadas en frío’, que en ese momento ni sabíamos que era una metodología de venta. No salimos ni a comer. Creo que hicimos alrededor de 700”, cuenta Robert. 

Desde un comienzo el foco estuvo en Estados Unidos, ¿de dónde nace esa mirada global y por qué ese mercado? 

Robert: Nosotras somos amigas desde el liceo y ya desde ese momento teníamos en común el gusto por la arquitectura y una visión muy global. Las dos tuvimos experiencias internacionales, Mer en Francia y yo en Alemania, lo que nos abrió mucho la cabeza. Cuando nos juntamos con la idea de trabajar juntas hablamos de que a la industria le faltaba una mirada tecnológica y entendimos que el mercado que lo iba a recibir de mejor forma era Estados Unidos. Desde ese momento sabíamos que ahí es donde tenés que estar si querés trabajar con la mirada puesta en el futuro. 

Carriquiry: En Europa ya habíamos visto que la tecnología aplicada a la arquitectura estaba muy en boga. Además, en ese momento también hablamos de que en Estados Unidos la hora del arquitecto se pagaba a US$ 300 y acá a US$ 3. 

Tenía todo el sentido empezar a trabajar para allá. Donald Trump ha tenido una fuerte política de aranceles, ¿cómo impacta en la empresa? 

Robert: Sí, afecta porque ralentiza la construcción. Genera fricción, incluso en el punto de partida de la conversación sobre inversión, porque los edificios son caros de hacer en cualquier parte del mundo, entonces, si se suman aranceles, muchas veces se deja el proyecto en stand by. Pasa lo mismo con ciertos materiales, como es el caso del acero que viene desde China. Eso lleva a que a nivel privado se sintiera un estancamiento. Por otro lado, los edificios de inversión pública están en desarrollo entonces eso, a nosotras, nos balancea bastante.

Carriquiry: Siempre que hay medidas que afectan a la construcción, no afectan directamente nuestro negocio pero sí al ritmo de la construcción. De todas maneras, surgen inyecciones de capital para desarrollos públicos. Un ejemplo es que el año pasado en California surgió una ley para destinar millones de dólares en centros educativos. Eso se tradujo en que el 40% de nuestros proyectos fueron escuelas. 

Aunque esperan su turno para hablar, la respuesta de una siempre continúa y suma a la de la otra. La sinergia entre ambas es palpable. Dicen que tienen visiones diferentes pero complementarias. Tan es así, que recuerdan una ocasión en la que fueron a una coach impulsadas por sus propios empleados para “unificar sus discursos”. Durante la sesión las hicieron llenar un formulario con 50 preguntas, de manera individual. El objetivo era ver dónde no estaban de acuerdo o en qué aspectos no se encontraban. El resultado: todas las respuestas fueron iguales. 

“Fue muy gracioso, 50 de 50, en las más específicas y en las más generales. La conclusión fue que nuestro mensaje estaba alineado, lo que teníamos que hacer era mejorar cómo comunicarlo”, contó Carriquiry. Eso no quiere decir, aseguran, que no haya discusiones. Las hay. “Discutimos montones, pero avanzamos”, dicen. 

El secreto, explican, está en entender que el objetivo siempre es construir y mejorar, aunque en el camino eso implique también cometer errores. La empresa se divide 50%-50% entre las dos empresarias y aunque deciden en conjunto, los roles están definidos. Robert opera como CEO y se encarga particularmente de las ventas y brand. Carriquiry se desempeña como COO y su foco está puesto en innovar y desarrollar nuevos productos. “Todos los años dejamos de hacer algunas cosas y nos enfocamos en otras”, cuenta. 

Ahora estamos en la era de la IA, ¿cómo la incorporan? 

Carriquiry: Hay dos formas de verlo. Una refiere al negocio de punta a punta y la otra a la práctica de arquitectura específica. En el primer caso, está todo lo que implica gestión de datos, predicciones y ciencia operacional. Nosotras ya hace un año ordenamos nuestros datos creados hace diez, lo que nos hace muy pioneras. Tenemos una persona de data específicamente para eso y ya estamos pensando en otra. Es algo que no pasa en la mayoría de las empresas todavía. Solo el 1% de los estudios de Estados Unidos tiene un data warehouse. 

En lo que tiene que ver con el desarrollo del proyecto, que es el core de nuestro negocio, usamos la IA a partir de herramientas que desarrollamos para que use el equipo o incluso nuestros clientes. Hoy todos los proyectos de /slantis tienen herramientas de IA aplicadas, algunas incluso hechas para algo puntual y después descartadas. 

Robert: En este momento nos pasa lo que nos sucedió al principio y es que otra vez estamos muy adelante en el uso de la tecnología. Eso también impacta en nuestra inversión y nuestra mirada de líderes. La innovación no pasa sin una cultura que no sea permeable y abierta a generar estos cambios, a probar, experimentar, equivocarse. Invertimos muchísima plata y pienso en cómo se construye /slantis a nivel de las personas, algo que es clave para una empresa de servicios. 

¿Vienen de familias emprendedoras? 

Robert: En mi casa, mi papá es superemprendedor. Viene de un contexto de inmigración y de franja media baja, económicamente hablando. Se formó como piloto aeronáutico en la Fuerza Aérea y diez años después su conocimiento lo volcó al ámbito empresarial. Construyó tres empresas a las que les fue muy bien. Él me heredó ese espíritu emprendedor y también el tener el foco puesto en las relaciones y el networking. Me pagaron un colegio muy bueno en Uruguay, con muchísimo esfuerzo, porque entendía que los que iban a ese colegio son los que después dirigen el país. Lo mismo con mi hermana. 

Carriquiry: En mi caso somos cuatro hermanos, pero soy la única empresaria. Mis padres son médicos, cirujano nuclear e internista. No había contexto de negocio, aunque si lo pienso, mi abuela era muy buena comerciante. El gen emprendedor es mío. Mi familia me veía como muy creativa y lo soy, pero para los negocios. Incluso tuve emprendimientos desde que soy chica. Lo que sí, mis padres siempre tuvieron una visión muy global, vivimos afuera, viajamos mucho y tienen una red de muchos amigos. 

Su sueño, si piensan en cuál sería el equivalente de ganar un Mundial para /slantis, es ambicioso: 

“Que en cada rincón que se hable de arquitectura o de algún proyecto que sea como el landmark en el mundo, aparezca nuestro nombre”, dicen. En el camino, ya proyectan escribir un libro que relate su trayectoria, hable de cultura, liderazgo y cuente cómo lo lograron.

CASOS DESTACADOS 

En total, /slantis desarrolló proyectos en 40 estados de Estados Unidos y trabaja en diversos sectores desde residencial, educativo y salud a aviación, comercial, fabricación e industrial. Edificio comercial de Google, California Casa matriz de YouTube, California (incluida la oficina del CEO) Campus de Apple, Rancho Bernardo Tiendas de Yves Saint Laurent, Cancún, México Sede de JPMorgan, Manhattan, Nueva York Terminal del aeropuerto de Los Ángeles.

FICHA TÉCNICA

Nombre: Andy Robert 
Hobby: Ama leer, a un ritmo de 30 libros por año 
Empresarios que admira: Richard Branson, Sara Blakely e Indra Nooyi 
Invierte en: real estate, bolsa y otras opciones tradicionales.

FICHA TÉCNICA 

Nombre: Mercedes Carriquiry 
Hobby: Patinar, hacer yoga y probar deportes extremos 
Empresarios que admira: Charlie Munger, Anne Hathaway y Jeanne Lanvin 
Invierte en: real estate, bolsa y otras opciones tradicionales.

La empresa organiza su trabajo en diversas líneas de negocio. 

La primera es la consultoría estratégica, donde asesora a clientes sobre cómo optimizar procesos e incorporar inteligencia artificial. “Nos pagan para ordenar su operación y estrategia”. 

La segunda es el desarrollo técnico de arquitectura, convirtiendo una idea en toda la documentación necesaria para construirla. “Es como hacer el manual de IKEA del edificio”, dicen. También desarrolla herramientas para mejorar la operación, automatización de procesos y software, y diseño para fabricación, una unidad creada formalmente el año pasado. Allí, los edificios se diseñan para fabricar sus componentes en planta y ensamblarlos luego en obra. “Es pasar de un bit a un átomo”, concluyen.

*Este artículo fue publicado originalmente en la edición impresa de Forbes Uruguay de Agosto de 2026. Para suscribirte y recibirla bimestralmente en tu casa, clic acá.