En un momento en el que la inteligencia artificial promete redefinir la forma en que las empresas desarrollan productos y se relacionan con sus clientes, algunas compañías empiezan a encontrar su diferencial en un terreno menos evidente. La cultura organizacional y la capacidad de interpretar insights antes que nadie. En ese cruce se posiciona Sebastián Böttcher, Chief Commercial Officer de Interbanking, quien desde 2022 lidera la estrategia comercial de la compañía con el objetivo claro de convertirla en el socio estratégico de todas las empresas de Argentina.

Con más de tres décadas de historia en el mercado financiero local, Interbanking atraviesa hoy una etapa que combina madurez tecnológica con una fuerte transformación cultural. “Me gusta mirar la película de la compañía como un período de 10 años, de 2020 a 2030”, explica Böttcher. “Los primeros cinco fueron para construir nuestra suite de soluciones, aprovechando toda la tecnología disponible y consolidando una plataforma que hoy tiene un nivel de clase mundial. Los próximos cinco son para redoblar el foco en el cliente”.

La afirmación no es menor en un contexto en el que la tecnología dejó de ser una barrera de entrada. La proliferación de herramientas en la nube y el avance de la inteligencia artificial generativa hacen que, cada vez más, desarrollar productos deje de ser un diferencial sostenible en el tiempo. En ese escenario, la discusión dentro de las compañías empieza a girar hacia otro eje. “Hoy cualquier jugador puede armar una solución relativamente rápido. Entonces la pregunta es qué te diferencia. Y ahí aparece algo que no es tan fácil de copiar: el conocimiento profundo del cliente”, sostiene Böttcher.

Cómo se diferencia una empresa en la era de la IA

En Interbanking, el conocimiento del que habla Böttcher no es un concepto abstracto sino una práctica sistemática. La compañía trabaja con equipos de tesorería de empresas de todo el país, un segmento que históricamente fue su núcleo de usuarios. A partir de esa cercanía, construyó una plataforma que permite centralizar información bancaria, ejecutar pagos y gestionar operaciones financieras desde un único lugar.

Sin embargo, lejos de dar por cerrado ese desarrollo, el foco actual está en profundizar la relación con el cliente y detectar nuevas oportunidades. “Cuando hablás con los usuarios te das cuenta de que siempre hay algo más para hacer. La tecnología evoluciona, los negocios cambian, las regulaciones también. Es una carrera que no se termina nunca”, afirma.

En ese camino, la inteligencia artificial aparece como una herramienta clave, pero no como un fin en sí mismo. “La IA está en la agenda de todas las empresas y en la nuestra también. Pero lo importante es cómo la encarás. Nosotros entendemos que vino para quedarse y que es un gran aliado, pero no reemplaza el conocimiento ni la experiencia”, señala.

La compañía ya dio los primeros pasos en ese sentido, promoviendo el uso de herramientas de IA dentro de equipos controlados y avanzando en la creación de una célula específica que trabaja desde su origen con esta lógica. El objetivo es ambicioso: construir equipos “nativos IA”, capaces de integrar estas herramientas desde el inicio de sus procesos.

De todas formas, el verdadero cambio no está en la tecnología, sino en cómo se redefine el trabajo. “La inteligencia artificial es velocidad, es capacidad de procesamiento, pero necesita contexto, prioridades, alguien que la guíe. Por eso nosotros hablamos de reemplazar tareas de bajo valor agregado por tareas de alto valor agregado”, explica Böttcher.

En términos concretos, esto implica que actividades operativas que antes demandaban horas de trabajo pueden resolverse en minutos, liberando tiempo para el análisis, la toma de decisiones y la generación de insights. “Si antes tardabas una hora en ordenar información, hoy lo podés hacer en un minuto. La pregunta es qué hacés con los otros 59 minutos. Ahí es donde está el valor”, agrega.

Empoderar las “habilidades blandas”

Esa lógica se conecta directamente con otro de los pilares de la compañía: la escucha activa. En Interbanking, entender al cliente no se limita a registrar lo que dice, sino a interpretar lo que necesita, incluso cuando no puede expresarlo con claridad. “Nos entrenamos mucho en hacer las preguntas correctas y en escuchar. Pero también en entender que el cliente muchas veces te habla desde el proceso actual, no desde la solución ideal”, explica. Ese matiz es clave para evitar caer en soluciones superficiales.

Un ejemplo ilustra bien esta dinámica. En distintas conversaciones, los clientes planteaban la necesidad de reducir la cantidad de pasos o claves en las operaciones. A primera vista, la solución parecía simple: eliminar fricción. Sin embargo, al profundizar en el análisis, emergía otro dato. Cuando se les preguntaba qué valoraban de la plataforma, la respuesta era contundente: la seguridad. “Ahí entendés que no podés bajar la seguridad. Lo que tenés que hacer es bajar la fricción sin comprometer ese atributo”, señala. La respuesta llegó de la mano de la tecnología, incorporando biometría, reconocimiento de dispositivos y análisis de patrones de comportamiento. Pero la clave estuvo en la interpretación correcta del problema.

La capacidad de transformar esos insights en soluciones concretas también depende de la forma en que la organización está estructurada. En ese sentido, Interbanking avanzó en una transformación profunda de su cultura interna. De un modelo tradicional y vertical pasó a una lógica más horizontal, donde los equipos tienen mayor autonomía y se fomenta la colaboración entre áreas. “Hoy tenemos perfiles mucho más curiosos, gente que quiere entender, que se involucra. Hay líderes de desarrollo que van a reuniones con clientes y detectan oportunidades que quizás no estaban en el radar”, cuenta Böttcher.

En ese ecosistema, las habilidades blandas cobran un protagonismo creciente. La capacidad de escuchar, de trabajar en equipo, de ponerse en el lugar del otro y de entender el negocio se vuelven tan importantes como el conocimiento técnico. “Siempre marcaron la diferencia, pero hoy todavía más. Porque son las que te permiten conectar todo lo demás”, afirma.

A contramano de lo que podría suponerse, esta mayor flexibilidad no implica ausencia de estructura. Por el contrario, uno de los elementos que sostiene la velocidad de la compañía es la solidez de sus procesos. “Hay una idea de que los procesos frenan, pero es al revés. Cuando están bien diseñados, te ordenan y te permiten ir más rápido”, explica. En la práctica, esto se traduce en una dinámica de seguimiento constante de proyectos, revisión periódica de prioridades y ajustes en función de la información que surge del mercado. “Eso te permite, por ejemplo, detectar que un tema empieza a repetirse en las conversaciones con clientes y moverlo rápidamente en el roadmap”, agrega.

Otro de los pilares que explica la velocidad de ejecución y la capacidad de adaptación es la consolidación de un modelo de gestión basado en OKR (Objectives and Key Results), que ya lleva entre cuatro y cinco años de maduración dentro de la compañía. Actualmente, existen cinco OKR corporativos en Interbanking que son compartidos y comprendidos de forma transversal por toda la organización, y que luego se “derraman” hacia cada equipo y cada colaborador, alineando los objetivos individuales con las prioridades estratégicas del negocio.

Este esquema no solo ordena la toma de decisiones, sino que se convierte en una herramienta dinámica para priorizar en contextos cambiantes: al tratarse de un sistema vivo, los OKR pueden ajustarse y evolucionar en función de nuevas necesidades del cliente o del mercado. En ese sentido, funcionan como un verdadero motor de agilidad, permitiendo que la compañía reoriente rápidamente sus esfuerzos cuando detecta oportunidades o desafíos, sin perder coherencia estratégica.

Un caso concreto refleja esa capacidad de adaptación. Durante años, Interbanking fue reconocida como una plataforma multibanco para visualizar y operar cuentas. Sin embargo, los clientes planteaban una limitación: al final del día, debían salir del sistema para realizar inversiones. “Era un dolor claro, pero no tan evidente al principio. Cuando lo vimos, entendimos que tenía todo el sentido resolverlo”, recuerda. La compañía decidió priorizar ese desarrollo y, en pocos meses, integró herramientas que permiten a los tesoreros suscribir y rescatar fondos comunes de inversión directamente desde la plataforma. El resultado no solo mejoró la experiencia del usuario, sino que amplió el alcance del producto.

Los próximos pasos

De cara a 2026, el desafío pasa por consolidar una cultura verdaderamente centrada en el cliente. “Queremos que cada persona dentro de la compañía entienda que lo que hace impacta en el día a día de nuestros clientes”, sostiene Böttcher. La premisa es simple, pero poderosa: si cada integrante de la organización mejora, desde su lugar, la experiencia del usuario, el crecimiento se vuelve una consecuencia natural.

En un entorno donde la tecnología avanza a un ritmo acelerado y la inteligencia artificial redefine las reglas del juego, Interbanking apuesta a una idea que parece ir a contramano de la lógica dominante: que el verdadero diferencial no está en desarrollar más rápido, sino en entender mejor. Y que, en última instancia, escuchar —de verdad— puede ser la innovación más difícil de replicar.