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Fernando Sanchís, CCU
Negocios

Fernando Sanchis, director de CCU: "La inflación no es producto de los empresarios"

Florencia Radici Forbes Staff

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El ex gerente general asegura en su nueva posición que, a pesar del contexto desafiante de la Argentina, se puede hacer inversiones que den buenos resultados. El balance de 26 años de gestión.

01 Septiembre de 2021 17.14

Después de 26 años al frente de CCU, Fernando Sanchís cambió de rol. Desde el 1° de agosto ya no es más gerente general de la compañía, sino director (su reemplazo en la posición, Julio Freyre, es otro histórico de la firma). Pero su huella en la organización es profunda: como gerente fundador del proyecto de CCU en la Argentina, inició la operación con tres pequeñas cervecerías regionales en Salta, Santa Fe y Córdoba, un equipo de 200 personas y una producción de 200.000 hl en Cervecería Salta.

Hoy, CCU tiene 1.800 empleados, vende unos 8 millones hl por año y es la tercera compañía de bebidas en la Argentina, con un tercio del mercado local de cervezas (con etiquetas como Imperial, Schneider y Heineken) y más del 50% de sidras (1888 y Real), y como la quinta bodega del país (con marcas como Graffigna y Colón, entre otras), además de presencia en licores y la nueva categoría de hard seltzer. 

Uno de sus hitos: viajó a St. Louis, Missouri, convenció a August Busch III, bisnieto del fundador de Anheuser-Busch (AB), y Argentina y CCU se convirtieron en el primer país y la primera cervecería del mundo en fabricar Budweiser fuera de los Estados Unidos, otro ciclo que se cerró cuando, después de la fusión de AB con Inbev, la marca quedó en manos de Cervecería y Maltería Quilmes.

¿Cómo empieza esta nueva etapa? 

Al cumplir 60 años decidí dar un poquito un paso al costado y darle más oportunidad a este equipo que me acompaña desde hace tanto tiempo. Voy a ser director de la compañía, una función mucho más estratégica, no más del día a día, y colaborando con el corporate governance de la compañía. El día a día me apasiona y voy a extrañarlo, pero esta es una función más estratégica y de largo plazo. 

¿Cómo fue armar esta compañía desde cero? 

Fueron tres desafíos. El primero fue diseñar una estrategia de negocio de largo plazo basado en nuestros tres grandes pilares, que son crecimiento, rentabilidad y sustentabilidad. El segundo fue un plan de ejecución. Y ahí tenemos una especie de lema: el plan de ejecución tiene que tener consistencia, contundencia y continuidad, las tres C. Y, tercero, formar un equipo de trabajo que lo pueda llevar adelante, comprometido con la estrategia y la ejecución.

 Hoy, 26 años después, la compañía generó para los accionistas un valor de cerca de US$ 1.000 millones. Somos la tercera compañía de bebidas en el país, vendemos cerca de 8 millones de hectolitros, tenemos 33% de mercado en cervezas y 50% en sidras, somos la quinta bodega de vinos en el país y tenemos más de 1.800 empleados. Esos fueron los desafíos y objetivos y se cumplieron, aunque queremos ir por más

¿Cómo fue el último año? 

Fue una gran incertidumbre, distinto a todo lo pasado. Acá hemos atravesado distintos tipos de crisis, pero esta es tan distinta, nueva, sorpresiva. Definimos tres grandes lineamientos a nivel corporativo: cuidar a nuestras personas, mantener la continuidad operacional y ayudar a nuestras comunidades. Después de un año y medio, puedo decir que los cumplimos, pero sigue siendo un desafío porque no se terminó. Nos ha dejado muchos aprendizajes y oportunidades, pero esperemos que termine rápido. 

Entrando en el segundo semestre, ¿cómo están respecto de los objetivos cumplidos? 

Cuidar a las personas sigue estando en el top of the list de nuestros objetivos, seguido por abastecer a nuestros consumidores. Con esos focos nos está yendo relativamente bien este año; hemos podido capear muy bien la adversidad. Y hay dos cosas que seguimos haciendo: seguimos invirtiendo en nuestra capacidad productiva y seguimos invirtiendo en este país, donde a veces no se ven buenas noticias en ese sentido. El año pasado anunciamos $ 4.500 millones de inversión, cerca de US$ 60 millones, destinados a ampliar la capacidad productiva de nuestra planta en Luján, donde se producen todas las marcas de nuestro portfolio, y donde está la innovación, que tiene que ver con las variedades de producto.

¿En qué están innovando?

 Básicamente, estamos lanzando nuevas variedades de distintas marcas; están muy de moda las APA, las IPA, las cervezas rojas, con distinta graduación alcohólica, con distintas mezclas de malta. El consumidor está cada día más exigente, y queremos estar a la altura de su necesidad. No solo desde las variedades, también desde el empaque. 

La lata versus el vidrio... Exactamente, es algo que seguimos empujando con mucha fuerza. La lata es un empaque muy conveniente y valorado por el consumidor, porque se enfría más rápido, no tenés que llevar y traer la botella, es single serve? Cuando empezamos el proyecto de lata, representaba menos del 3% del mix de la industria; hoy está cerca del 40%. Fue uno de los tantos retos.

¿Cuál fue otro? 

El primer gran desafío, cuando empezamos, fue cómo captar la preferencia de nuestros consumidores. En aquel momento, 1995, este era un mercado cervecero básicamente dominado por una marca que tenía el 80% de la preferencia de los consumidores. El segundo era implementar una red de distribución nacional y capilar que pudiera hacerse cargo de la voluntad de nuestro consumidor; hoy tenemos cerca de un 80% de distribución ponderada, esto significa que a los 500.000 puntos de venta que hay en el país llegamos en el 80% del volumen. El tercero fue cómo terminar con la barrera de ingreso del envase retornable. Y el cuarto era proponer una propuesta multicategoría. Y a marcas como Schneider e Imperial, que existían de toda la vida, las rescatamos y hoy tienen una presencia nacional tremenda. Pasamos del 1% de share en 1995 a más del 30% hoy. 

Es un mercado muy concentrado...

 Siempre nos tocó competir con el gigante, primero nacional, después regional y ahora mundial, pero la verdad es que siempre ha sido una competencia muy leal, sana, que terminó beneficiando al consumidor. Incorporamos además otras categorías, como sidras, vinos y ahora hard seltzer, que es muy nuevo, pero en EE.UU. tiene el 10% del mercado.

¿Cuál fue el aprendizaje de haber traído Bud a la Argentina y ahora ya no tenerla? 

Estoy con el nido vacío, porque mis cinco hijos ya se fueron de casa y ahora estoy cambiando de función; y en su momento, cuando les vendimos Bud a nuestros competidores, sentía que se estaba yendo mi sexto hijo. La sigo queriendo un montón aunque sea de los competidores. Fuimos los primeros que la produjeron fuera de EE.UU. ¿Qué aprendí? Desde el punto de vista de la calidad, nos enseñaron muchísimo del cuidado y la producción. Y que nos haya tocado venderla era algo completamente lógico, lo que correspondía. Pero fue una gran experiencia personal y profesional. 

¿Cuáles son hoy tus mayores preocupaciones coyunturales? 

A nivel general, las restricciones habituales no cooperan para un contexto de inversiones que son necesarias. Es muy difícil a veces convencer a nuestros accionistas. Los cepos, todo este tipo de corsets que se le ponen a la economía creo que no son lógicos. Desde el punto de vista del contexto, la inflación es un tema que nos preocupa a todos. Pero quiero dejar en claro que este no es un problema de los empresarios con respecto a los precios. Hace 26 años que estoy en consumo masivo y este no es un tema de malos empresarios. Hay que estabilizar la macro para que no se produzca la inflación, que es la fiebre de una enfermedad que hay que tratar. 

El Gobierno tiene un gran desafío: ver cómo controla la inflación, que no es por el control de precios, en mi opinión, sino por estabilizar la macro. La Argentina es un país maravilloso desde todo punto de vista, tenemos que encaminarlo desde la administración. Ese es el gran desafío que tiene este gobierno, el anterior y todos los demás: cómo administrar esto lógicamente para que Argentina pase a ser un país normal, donde se pueda invertir, donde todos podamos crecer.

¿Por qué te parece que los empresarios tienen mala imagen? 

Honestamente no sabría decirte. En estos 26 años nosotros nunca especulamos con los precios en ese sentido. Uno busca rentabilidad, pero no se hace solo con el precio, sino con eficiencia. De eso estoy convencido: la inflación no viene producto de los empresarios, sino de desbalances macro que entre todos tenemos que corregir. 

¿Cómo cambió el consumo el último año? 

La pandemia restringió el on premise, bares y restaurantes, que sufrió muchísimo y sigue sufriendo, y potenció el canal de e-commerce, que creció una barbaridad. El on premise se compensó con el consumo en el hogar. 

¿Cómo se baja a la tierra la innovación? 

Es uno de los grandes desafíos porque nos encanta la palabra innovación, pero después llevarla a la realidad es todo un tema. Creamos una gerencia de innovación, que reporta a nivel corporativo. Y después creamos dos programas, uno externo y otro interno, Impacta y Despega. Desde ahí se crean ideas que nos pueden traer tanto desde el exterior de la compañía como del interior en términos de innovación en todas las áreas del producto. La innovación en nuestro caso está concentrada en productos, variedades, empaques, digital y transformación de procesos. La innovación disruptiva. Y tenemos un monitoreo de las innovaciones, porque tienen que aportar al crecimiento.

 ¿Y en sustentabilidad?

 Tenemos desarrollado, también a nivel corporativo, un modelo de gestión de sustentabilidad basado en tres pilares: planeta, personas y marca. Con respecto a este último, buscamos marcas con propósito y que tengan una relación transparente con su consumidor, además del consumo responsable como hábito de promoción. Con respecto al planeta, entre otros aspectos casi no generamos residuos en las operaciones y redujimos 50% el consumo de agua. Y en personas estamos muy enfocados en nuestras comunidades, y temas como brecha de género, diversidad, retención. 

¿Qué balance hacés de esta experiencia?

 Ha sido realmente una experiencia increíble. CCU es un caso de un inversor extranjero que viene a desarrollarse en un país, le ha ido bien y mantiene el compromiso, aun en un contexto muy difícil. Yo estoy contento con eso, pero no desde lo personal, sino desde cómo al final en un país complejo como este se puede. Hay que trabajar, hay que darle duro, con mucha consistencia, contundencia y continuidad, pero verdaderamente se puede. Es un país que tiene grandes oportunidades.

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