El hombre responsable de entretener al mundo lo hace frente a la pantalla de una computadora en la sencilla pieza donde dormía su hijo cuando era chico. En cierta forma, es el lugar perfecto para Reed Hastings, el cofundador y co-CEO de Netflix, una persona poco pretensiosa cuyo ejército global de innovadores revolucionó el entretenimiento doméstico. Hollywood mide las oficinas de sus miembros por sus tótems y su glamour, mientras que Hastings, un entrometido de Silicon Valley de carácter analítico, antepone la funcionalidad a los adornos.

Hoy Netflix opera a un nivel de elite. En el año de la pandemia que sacudió a las empresas de entretenimiento ?Disney cerró sus parques, Warner Bros. postergó el estreno de sus tanques, AMC cerró sus cines?, Netflix está en su mejor momento. Tiene prestigio: un récord de 160 nominaciones al Emmy, más que la antigua reina, HBO; y más nominaciones al Oscar que cualquier otra empresa de medios.

 Tiene influencia: sumó casi tantos clientes en el primer semestre de 2020 como en todo 2019 y ahora llega a casi 200 millones de suscriptores en 190 países. Y tiene ganancias: las ventas aumentaron 25% interanual, los ingresos crecieron más del doble y sus acciones subieron 50% pese a que la mayoría del mercado se mata para aunque sea quedar en cero. Su valor de mercado asciende a US$ 213.300 millones.

Cultura de campeones

Hastings compara la cultura de su empresa a la de un equipo deportivo profesional. En primer lugar, paga bien para obtener los mejores talentos, algo que Netflix empezó a hacer en 2003, cuando comenzó a competir con Google, Apple y (poco después) Facebook por las “estrellas de rock”, cuyas habilidades muy refinadas en escritura de código, depuración y programación eran muy superiores a las del promedio de sus colegas.

 Netflix extiendo esta práctica a los creadores que trabajan en Hollywood, desde los que tienen buenos contactos (Matt Thunell, cuyos lazos con la comunidad de talentos le permitieron leer un borrador de Stranger Things mientras almorzaba en Hollywood) hasta los visionarios (Shonda Rhimes, Joel y Ethan Coen, Martin Scorsese). Con esos cheques abultados, el streaming pasó de ser un páramo a convertirse en un paraíso de autores, como muestran sus primeros hits: House of Cards y Orange is the New Black. Así atrajo espectadores Netflix.

Extendiendo la analogía deportiva, estos cracks confían en las habilidades excepcionales del otro y se comunican abiertamente para mejorar como equipo. El tercer elemento de la Netflix Way es una autonomía enorme: Hastings les da plena libertad para hacer lo que les parezca mejor para la empresa.

Nuevos desafíos: la pandemia y Disney

La pandemia de COVID-19 puso a prueba la cultura innovadora de Netflix. En el segundo trimestre, cuando se paralizaron las producciones de televisión y cine en Nueva York y Hollywood, Netflix reactivó su máquina global de contenidos. Como muchas empresas con oficinas, empezó a organizar sus reuniones en livings, dormitorios y cocinas, armó salas virtuales para los guionistas y mandó a los animadores a trabajar de manera remota. La autonomía remota no era novedad para los empleados de Netflix, y como Hastings pasó buena parte de los últimos diez años concentrado en el mercado internacional, la producción de contenidos recomenzó relativamente rápido en Islandia y Corea del Sur, dos países que hicieron muchos tests y rastreos.

El mundo se mostró receptivo. Sin cines, sin deportes hasta hace poco y con enlatados en la televisión y el cable, Netflix sumó cerca de 1 millón de suscripciones por mes en EE.UU. y Canadá desde que comenzó la pandemia y 2 millones más por mes en el resto del mundo. En el futuro, el coronavirus, que provocó tantas cosas, sin duda será visto como el momento en el que streaming se transformó en la principal plataforma de entretenimiento.

Ese espacio lo domina Netflix (que llega al 56% de los hogares estadounidenses con banda ancha, según Parks Associates), pero Disney, en particular, viene por todo: tiene más de 100 millones de suscriptores en sus tres servicios, Disney+, ESPN+ y Hulu. Su jefe, Bob Iger, apostó todo a llegar directo a los consumidores y sacó su arsenal de tanques del entretenimiento ?Disney, Pixar, Marvel y Star Wars? para atraer suscriptores a Disney+, una apuesta audaz como las de Netflix. La jugada más llamativa de Iger fue usar su inversión de US$ 75 millones en una versión filmada del exitoso musical de Broadway Hamilton.

“Confío en que [nuestra cultura] nos ayudará a atender mejor a nuestros miembros y a encontrar formas de atenderlos mejor que HBO o Disney”, afirma Hastings, “porque ellos tienen muchos procesos internos para hacer todo y eso lo hace más lentos”.

Autor: Dawn Chmielewski

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