Amigos que por entonces tenían 22 y 23 años. Un par de notebooks. Muchas ganas de emprender. Así comenzó a escribirse hace más de 10 años la historia de Tiendanube, la firma que ofrece una plataforma de comercio electrónico que acaba de ingresar al selecto grupo de unicornios (empresas de base tecnológica con una valuación de más de US$ 1.000) de América Latina, tras recibir una ronda de inversión de US$ 500 millones. Este aporte, una ronda Serie E coliderada por Insight Partners y los fondos Tiger Global Management, además de la participación de otros grandes fondos de la industria, la convierte en la quinta startup más valiosa de la región, con un valor superior a US$ 3.000 millones.
Hoy, la compañía, fundada hace una década por Santiago Sosa, Martín Palombo, Alejandro Vázquez, Alejandro Alfonso y José Abuchaem, lidera un ecosistema que nuclea a 90.000 pymes, la mitad de ellas, argentinas; opera también en Brasil y México, y avanza en su plan de desembarco en Colombia, proyectado para fin de este año, y en Chile y Perú, trazado para 2022. En los últimos 18 meses, multiplicó por cuatro la cantidad de empleados (hoy son 600) y busca sumar más de 1.500 colaboradores en la región a fin de 2022.
En un mano a mano con Forbes Argentina, Sosa, CEO de Tiendanube, cuenta cómo fueron sus inicios, qué trabas debieron enfrentar, cómo las superaron y hacia dónde se proyecta el negocio que pasó de tener 20.000 a 90.000 clientes en un año y medio.
De una materia de la facultad a un negocio de US$ 3100 millones
Sosa nunca trabajó para una empresa que no fuera la plataforma de comercio electrónico que fundó, salvo por una corta pasantía de tres meses en la India que compartió con Palombo, actual CPO. "Fue casi como una aventura de verano", recuerda.
Pero la historia detrás de Tiendanube tiene un condimento de fondo que se remonta a los días universitarios. "Cuando estábamos en cuarto año, la universidad te obligaba a hacer una práctica laboral para obtener tu título, como si fuera una materia más. No nos entusiasmaba ir a una empresa grande a hacer estas prácticas; entonces, fuimos con la directora y le dijimos: '¿Podríamos crear nosotros una compañía? Y, si le va bien, ¿podríamos obtener nuestro título y que sea nuestra práctica laboral?' Y nos dijo que sí, lo cual fue espectacular", rememora.
En ese momento, año 2008, los cuatro empezaron a trabajar en un modelo de negocios que funcionaba como un agregador, un sitio de alto tráfico, que juntaba marcas, compradores y vendedores, y los ayudaba a vender. "Aprendimos que los vendedores no necesitaban estar en este sitio que creamos, sino que necesitaban personalización, un lugar donde se sintieran únicos, donde pudieran no solo vender, sino transmitir la identidad de su marca, su presencia. Ahí fue cuando pasamos al modelo que tenemos hoy, que no es de intermediación, sino de facilitación. Ponemos tecnología en manos del emprendedor o de la emprendedora y les damos educación. Pero la pyme maneja la tecnología como quiere con sus propias reglas y desarrolla su negocio, y eso lo hicimos entre 2010 y 2011", explica.
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Nunca buscamos el hito del unicornio como un objetivo. No soñábamos con decir, "bueno, vamos a ser una compañía que valga US$ 1.000 millones y esa va a ser nuestra brújula. Pero, por otro lado, cuando miramos 10 años atrás, y me acuerdo cuando estábamos saliendo de la universidad entre amigos y soñábamos con hacer algo muy grande, este momento y este hito es una validación de que se construyó algo grande. Y hay muchas negocios y muchas empresas que han podido extraer valor real como fruto exitoso de nuestro trabajo.
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Es un momento de mucha perspectiva. El otro día me estaba acordando: nos juntábamos a comer después de la facultad en un lugar de hamburguesas y nos poníamos a hablar de que soñábamos hacer esto, pero éramos cuatro amigos que teníamos cuatro notebooks y no más que eso. De repente, ahora tener un ecosistema con más de 90.000 pymes, con presencia y liderazgo en Brasil, la Argentina y con un camino en México que está siendo muy exitoso se siente un salto intergaláctico. Podemos decir que estamos muy contentos.
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Más allá de que convertirse en unicornio no era un objetivo, ¿qué sentiste cuando sucedió?
No sé si fue como algo inesperado. No es que nos levantamos una mañana y dijimos “wow, somos unicornio”, sino que ya veníamos viendo que la compañía venía bien, ya venía valorizándose, venía habiendo validación y fue en un punto medio anticipado, si se quiere. No quiero parecer desagradecido. Nunca fue un objetivo, pero creo que es algo que hay que celebrar, en el sentido de que es una validación muy grande. Me pone muy contento, me llena de orgullo, creo que nos proyecta a otra escala y creo que es muy bueno para el país que está atrayendo capital de otras regiones para la Argentina, que se generen puestos de trabajo y puede ser fuente de inspiración para otros emprendedores que ahora tienen 19 y 20 años y están en la facultad. Para emprendedores que están pensando en construir, entonces puede ser fuente de inspiración.
Al final del día el sentimiento es de alegría, de felicidad, de satisfacción pero a la vez es un sentimiento de decir cuánto nos falta, porque cuando vemos todo lo que podemos hacer, todo lo que podemos crecer, todo lo que podemos construir, la sensación es muy parecida a la que teníamos en el 2010/2011. Y realmente está todo por hacerse, parece cliché la frase, pero es verdad? queda tanto por hacer que sentimos que todavía no empezamos.
¿Cuál fue la inversión inicial para arrancar?
Al principio los inversores eran mi papá y mi mamá y los padres de mis socios. Porque, vuelvo al contexto de cuando teníamos 19/20 años, toda la inversión era una compu y tener comida y techo. No había inversión, no había sueldo y no lo necesitábamos, por suerte, porque teníamos una familia que nos apoyaba. Pero después, en un momento, empezamos a sumar unos clientes más; se empezó a validar que había una tesis y un modelo de negocio y ahí fue cuando captamos esta primera inversión que se fue dando en varias partes.
La primera parte fueron US$ 300.000 a fin de 2011 y ahí los que invirtieron fueron emprendedores, muchos de ellos argentinos, que les había ido bien en emprendimientos previos y eran más grandes que nosotros. Un ejemplo es Alec Oxenford, que empezó De Remate, OLX, Lets Go y ahora está haciendo varios temas alrededor de Spax, que son estos vehículos para llevar compañías privadas a compañías públicas. Por ejemplo, en ese grupo estuvo Wenceslao Casares, que primero hizo Patagon y después se mudó a Estados Unidos y lanzó varias compañías en relación a crypto. Mariano Suárez Battán y Patricio Jutard, que habían hecho una compañía que se llamaba Three Melons y luego fue vendida a otra compañía que después la adquirió Disney y ahora fundaron Mural.
Varios emprendedores que eran más grandes que nosotros y que tenían 15 años más, 20 años más y algunos siete u ocho años más, pero ya habían tenido algún tipo de éxito y que apostaron a que nosotros estábamos construyendo algo grande.
¿Cuáles fueron las principales trabas que encontraron? ¿Cómo las superaron?
Hay muchas barreras y muchos obstáculos. Cuando salís de la facultad, pensás que sabés mucho pero, en realidad, no sabés nada. Vas aprendiendo en el camino. Lo que sabíamos era sobre programación. No tanto, pero estudiamos unos años el tema en el ITBA y otros en la UBA. Con muy buena formación académica en ambas universidades y con lo que aprendimos, pudimos armar un sistema que funcionaba, digamos, y fue, si se quiere, lo que menos nos costó.
Lo que más nos costó fue lo otro, y lo otro era mucho. Lo que más nos costó fue vender, conseguir los primeros clientes, establecer una sociedad, entender cómo emprender una sociedad, temas legales y contables, entender cómo llevar equipos y talentos, integrarlos, entregarlos y también ir llevándolos a
Brasil.
Brasil fue, y sigue siendo, un desafío enorme; es una economía compleja, grande, competitiva con reglas propias. Tuvimos que aprender el idioma, conocer la cultura, vivir un tiempo allá. Hoy algunos de mis socios están viviendo allá, se han radicado permanentemente, están viviendo en San Pablo para atraer inversores.
¿Cómo lo hemos ido superando? No sé si hay alguna sugerencia. Es una mezcla de perseverancia, de no bajar los brazos, de poner mucho empeño, tener actitud de resolución de problemas, tratar de definir bien el problema y entrarle por diferentes lugares, asesorarse, buscar gente más inteligente y capaz que uno y traerla o acercarla para que nos ayuden. Esas fueron algunas de las herramientas que utilizamos.
¿Qué impacto tuvo la pandemia de Covid-19 sobre el negocio?
Tiendanube venía creciendo muy bien previo a la pandemia, 70% y 80% respecto al año anterior. Ya venía con un crecimiento acelerado y venía con una cultura de trabajo remoto, estábamos bastante acostumbrados a trabajar desde casa. De hecho, nadie estaba obligado a ir a la oficina. La gente iba si quería. Eso no quiere decir que la pandemia no presentó desafíos. Cuando empezó esto, las primeras semanas había mucha incertidumbre. Ahora ya naturalizamos muchas cosas. Pero todavía no es normal lo que estamos viviendo, y al principio había mucha angustia, no habíamos naturalizado todo esto, había mucha incertidumbre.
Las primeras semanas las ventas cayeron al 70%. Cuando vimos eso dijimos: “La compañía puede fundir si nuestros clientes venden un 70% menos de lo que teníamos previsto”. Entonces, tomamos una serie de actitudes de conservación de caja, y nos concentramos con todo el equipo. El foco fueron iniciativas que nos ayudaran a reducir costos, por ejemplo, en términos de infraestructura tecnológica tenemos costos altísimos y podíamos hacer mucha optimización. Entonces, los equipos de ingeniería que se dedicaron a eso se propusieron iniciativas que nos ayudaran a aumentar la facturación. Eso fue un periodo de dos o tres semanas y de repente nuestro negocio comenzó a crecer, crecer y crecer. Ya veníamos creciendo mucho pero de repente, hubo una caída y después nunca más paró de crecer. Creció hasta cinco veces desde que empezó la pandemia.
Y ahí vinieron otros desafíos...
Y ahí vinieron los desafíos de escala: pasamos de tener 20.000 a tener, 50.000, 60.000, 80.000 y eso generó una sobresaturación de servidores. Eso también generó picos de consultas en atención al cliente, para lo cual tuvimos que contratar alrededor de 100 personas en un mes, todas de forma remota y a distancia para atender a los clientes. Y después empezó toda esta vorágine de inversores a la distancia. Hubo muchos desafíos. No nos podemos quejar, estamos en un lugar muy privilegiado y hay compañías que tuvieron un efecto completamente adverso.
¿Cómo fue el proceso de apertura de operaciones en Brasil y México? ¿Alguna anécdota que recuerdes sobre esas experiencias?
Brasil lo pusimos en el mapa desde el principio. Cuando tenía 21 años, para mí Brasil era un país vecino al que había ido con mi familia una vez, en un viaje muy largo en auto a Florianópolis. Hablé con unos amigos emprendedores, dueños de un restaurante y me acuerdo que me quedó muy grabada una charla en la que me dijeron "no podés no ir a Brasil; Brasil es un país con una economía muy grande y si te va bien en Brasil, te va bien en toda América Latina". Quedé entusiasmado y me puse a estudiar portugués. Siempre digo que estudié portugués con la misma intensidad que estudié física 1 en la facultad. Me puse a estudiar el idioma durante seis meses y después me fui prácticamente un año solo a San Pablo, sin conocer a nadie. Solamente conocía a un amigo con el que había estado en India en esta experiencia de tres meses, que me invitó a su departamento.
Tenía un departamento de 25 metros cuadrados en un barrio de clase media de San Pablo donde vivíamos tres brasileños y yo. Ellos también estaban emprendiendo. Y ahí empecé. Al principio fue conocer gente, conocer gente que se podía sumar al equipo, conocer competidores, conocer posibles socios comerciales y después empezaron a ir algunos de mis socios, y comenzamos a formar parte del equipo. Después conseguimos inversores y, de a poco, se fue transformando en un negocio, y hoy es el mercado más importante para nosotros en término de clientes y de facturación. Hay un equipo de aproximadamente de más de 250 personas allá.
México vino mucho después. Empezamos el año pasado de hecho, a finales de año, o sea en medio de la turbulencia de la pandemia. Empezamos en retrospectiva. Creo que tendríamos que haber empezado antes. Pero las cosas se fueron dando de una forma que nos sentimos cómodos efectivamente empezando el año pasado, hoy ya tenemos un equipo de 35 personas y para fin de año ya vamos a ir teniendo en el orden miles de clientes. Nos está yendo muy bien, pero creemos que va a ser un proceso largo hasta que nos podamos consolidar, así como fue en Brasil y Argentina.
¿Cuánto factura anualmente la compañía? ¿Dónde seguirán puestas las fichas para lo que queda de este año?
Datos de facturación no compartimos, pero sí compartimos que tenemos 90.000 clientes y el año pasado vendieron alrededor de US$ 700 millones, y este año esperamos que nuestros clientes vendan un poquito menos de US$ 1500 millones aproximadamente. Creemos que estos números se van a multiplicar por 10 o por 15 en los próximos cinco años. El potencial es muy grande porque el e-commerce todavía tiene muy baja penetración. Hoy estamos hablando de 10% de penetración en América Latina y creemos que la próxima década el comercio electrónico va a ser más grande que el retail convencional. Va a haber 50/60% de penetración del e-commerce y que gran parte de ese crecimiento va a venir de pequeños y mediano negocios. Si bien los grandes van a seguir teniendo un rol muy importante, hoy el 98% de las pymes está offline y va a haber una transición muy grande de ese universo de pymes al mundo online, lo cual habla de un potencial y tamaño de negocio de mercado muy grande.
Si tuvieras que mentorear a emprendedores, ¿cuáles serían las primeras tres enseñanzas?
Muchas son muy contextuales. Uno, que es muy obvio, es hacer las cosas por ganas y entusiasmo porque después el camino realmente es arduo. Por ahí ahora con una buena noticia, unicornio, glamour, Tiger Global y parece que es un mundo ideal y parece que todo sale espectacular pero el día a día es duro en el sentido de que muchas veces es frustrante.
A veces uno planifica una cosa y sale otra, esto es así y es una constante en todo el mundo, no es un tema de contexto argentino, brasileño, mexicano, es muy difícil y uno a veces propone hipótesis y después las cosas no salen como uno pensaba. Los clientes no aprecian el producto como uno pensaba, no lo podes vender al valor que vos pensabas que lo ibas a poder vender. Todo el tiempo hay frustraciones y entonces si no hay un motor muy intrínseco de motivación, no tiene mucho sentido emprender. Por ahí tiene más sentido sumarse a una compañía y ser parte y tener un rol protagónico pero quizás con menos peso en la espalda.
Después, mucha perseverancia, paciencia y pensamiento a largo plazo porque si bien existe alguna que otra historia de compañías que en tres o cuatro años crecen mucho, las historias más importantes toman décadas. En resumen, mucha perseverancia, pensamiento a largo plazo y paciencia y rodearse de gente más inteligente que uno y experimentada.
