Es común que empresas (y los colaboradores) renieguen por sus líderes. No es que falten líderes, sino que falta la madurez para liderar en el contexto actual. Esa diferencia no es semántica sino estratégica. 

Imaginemos una situación habitual: una organización promueve a alguien porque “ya le toca”, porque tuvo buenos resultados o porque “maneja bien el equipo”. Meses después, esa misma persona enfrenta decisiones que involucran datos, tecnología, automatización, rediseño de procesos o transformación cultural, y empieza a perder tracción. No por falta de talento sino por desalineación. 

La persona se encuentra operando en un nivel de liderazgo inferior al nivel de complejidad del desafío. A esto lo llamo “liderazgo fuera de fase”, y se da cuando el nivel de preparación del líder no coincide con el nivel de exigencia del entorno. Puede ser uno de los problemas más costosos —y menos visibles— del management actual. 

El problema no es solo de performance sino de riesgo. Cuando el nivel del liderazgo no está alineado con la complejidad del desafío, la organización no solo ejecuta peor sino que toma decisiones más frágiles, escala más lento y expone más valor del que protege.

Lo que la NASA entendió (y a algunas organizaciones aún les cuesta) 

Una vez, trabajando en transferencia tecnológica para un importante organismo de tecnología industrial, me inspiré en el TRL (Technology Readiness Level) desarrollado por la NASA, que propone escalas para responder una pregunta clave antes de tomar decisiones críticas: ¿está esto realmente listo para operar? 

Para este indicador no importa si la idea es brillante, o si el equipo es talentoso, ni si parece que va a funcionar. Si algo no alcanzó el nivel de madurez necesario, no se escala. Porque escalar algo inmaduro no acelera el progreso, sino que multiplica el riesgo. 

En la práctica, el TRL no es solo una etiqueta, es una disciplina: cada nivel exige evidencia concreta antes de avanzar al siguiente nivel. No se trata de opinión, sino de reducción progresiva de riesgo. Nadie “declara” una tecnología madura, se demuestra. 

Este indicador, para la NASA es vital. Y a partir de esto me puse a reflexionar: ¿acaso tener (o no) un buen líder no es, también, vital para una empresa? 

Sin embargo, en liderazgo muchas veces se sigue haciendo exactamente eso: promover, asignar y exigir sin medir el nivel real de preparación, evaluando percepciones, no madurez. Evaluando potencial, no evidencia. Y después se sorprenden porque las transformaciones no funcionan.

Del talento al nivel de preparación 

El liderazgo dejó de ser una cuestión de atributos individuales para convertirse en una cuestión de integración de capacidades. Hoy no alcanza con liderar personas, tener visión o haber tenido buenos resultados. Hace falta algo más exigente: integrar negocio, datos, tecnología, ejecución y personas en contextos de incertidumbre. 

Por eso los invito a pensar un cambio de enfoque: pasar de evaluar líderes como “buenos o malos” a evaluarlos por su nivel de madurez para liderar. Algo como un “LRL” (Leadership Readiness Level) que ayude a las organizaciones a sistematizar el proceso de detección, desarrollo y formación de su talento.

Los 10 niveles del LRL 

En primer lugar, el LRL no clasifica personas sino que ordena la evolución del liderazgo. 

En los primeros niveles (LRL 1 a 3), el foco está en la base: formación, dominio de una disciplina y expansión del conocimiento. 

En los niveles intermedios (LRL 4 a 6), aparece la capacidad de coordinar, liderar equipos y tomar decisiones con datos. 

En los niveles avanzados (LRL 7 y 8), el líder empieza a integrar negocio y tecnología, y a liderar una transformación real. 

Y en los niveles más altos (LRL 9 y 10), ya no gestiona tareas ni equipos aislados: diseña organizaciones, escala capacidades y lidera en contextos complejos e inciertos. 

Esta progresión no es superficial, sino crítica. Porque cada nivel incorpora algo que el anterior no tenía: de ejecutar a decidir, de decidir a interpretar datos, de interpretar a integrar tecnología, de integrar a transformar, y de transformar a construir sistemas que funcionen sin depender del líder. 

Muchas organizaciones están lideradas por perfiles que operan entre LRL 4 y 6 mientras enfrentan desafíos de LRL 7 u 8. Y ahí nacen varios de los síntomas que vemos todos los días: decisiones intuitivas en contextos donde sobran datos, tecnología implementada sin impacto real, equipos agotados en procesos que no cambian, innovación superficial sin transformación profunda. 

Y no se debe a una falta de esfuerzo del líder sino a una falta de nivel.

Cómo evitar decisiones equivocadas 

Si algo cambia con este enfoque, es el criterio. Antes de promover, asignar o evaluar a un líder, hay tres preguntas que deberían volverse obligatorias: ¿está tomando decisiones con datos o solo conviviendo con ellos?, ¿puede traducir tecnología en valor de negocio?, ¿ha liderado cambios reales o solo ha gestionado continuidad? 

Si esas respuestas no son claras, el problema no es la persona sino el nivel en el LRL que se encuentra. 

Evaluar mal el liderazgo no es un error conceptual sino un error operativo, ya que implica promociones que no funcionan como esperaban, transformaciones que no se sostienen, inversiones tecnológicas que no generan retorno y culturas que pierden energía. Y, sobre todo, la peligrosa ilusión de creer que estamos avanzando cuando en realidad estamos desfasados. 

Hay una pregunta que redefine el liderazgo. La próxima vez que alguien diga “necesitamos mejores líderes”, convendría reformular la conversación: ¿el liderazgo está en fase con el nivel de complejidad del negocio? o ¿en qué fase del LRL debería estar el líder que necesitamos? 

Si lo pensamos en términos de sistemas, una organización nunca falla por una sola variable. Falla por desalineación de niveles: tecnología madura con liderazgo inmaduro; estrategia ambiciosa con ejecución incipiente; transformación diseñada en LRL 8, operada en LRL 5. Y en esa brecha es donde se pierde valor. 

La mayoría de las organizaciones no fracasan por falta de estrategia, tecnología o talento. Fracasan porque operan con niveles de madurez desalineados. 

En momentos en donde la tecnología redefine constantemente las reglas, la diferencia no la hacen quienes lideran más fuerte, sino quienes lideran con el nivel de madurez adecuado para el desafío que enfrentan.

(*) Diego Pasjalidis es director de posgrados y maestrías de ITBA, conferencista y autor especializado en innovación.