Hay líderes que saben exactamente a dónde van. Y hay líderes que saben conducir incluso cuando el destino no es tan claro. Esa distinción, aparentemente sutil, es hoy la que separa a quienes logran sostener equipos comprometidos de quienes los agotan en el intento. Llevo años navegando esa diferencia desde adentro del sector tecnológico, y cada vez tengo más claro lo que el presente nos está pidiendo a quienes conducimos organizaciones.

El mercado global de coaching ejecutivo y desarrollo de liderazgo se estima que superará los US$ 112.000 millones en 2026. Una cifra que no es solo un número: es el reflejo de una demanda real, urgente, de quienes sienten que las herramientas que aprendieron ya no alcanzan para los desafíos que tienen enfrente. Yo me cuento entre ellos.

La sensibilidad como competencia estratégica

En tecnología, un terreno que siento muy propio, el liderazgo dejó de medirse por cuánto sabés de código o por tu capacidad de configurar una infraestructura. Eso ya no alcanza. Hoy lo que realmente marca la diferencia es otra cosa: líderes con una mirada clara del rumbo, sí, pero sobre todo con sensibilidad. Personas que entienden que detrás de cada proyecto hay equipos, emociones, vínculos.

La sensibilidad no es debilidad: es una herramienta, una ventaja competitiva. Liderar, en este contexto, es estar cerca. Es escuchar, generar confianza, construir espacios donde la gente quiera estar y dar lo mejor de sí. La ecuación que me guía es simple, y la defiendo con convicción: equipos comprometidos más equipos felices igual a mejores resultados.

La incertidumbre no es una etapa de transición. Es el paisaje permanente en el que operamos. Y el aprendizaje del liderazgo, al igual que el desafío de un piloto, es poder navegar con instrumentos de apoyo sin tener una visión nítida de la ruta. Implica manejar múltiples escenarios sin paralizarse en el intento y considerar los ajustes de rumbo simplemente como parte del proceso, no como fracasos.

En ese marco, la comunicación se vuelve una habilidad crítica. No solo como transmisión de información, sino como acto de cuidado hacia los equipos. La corrección del curso debe ser comunicada de manera clara y oportuna; la inteligencia emocional —la propia y la necesaria para guiar a otros— se convierte en prioridad. Y hay algo más que aprendí con el tiempo: hay que saber desaprender lo que ya no sirve. Soltar lo que alguna vez funcionó, identificar las prácticas obsoletas, y delegar en quienes tienen las capacidades para moverse mejor en el nuevo contexto.

La formación se reinventó: menos aula, más práctica

La manera de capacitarse también cambió. Si hasta ahora el camino era el MBA, el seminario de finanzas o el workshop de estrategia, hoy ese recorrido se complementa con formatos radicalmente distintos. Hoy existen contenidos mucho más accesibles y de consumo rápido, con formatos cortos y adaptados a distintas necesidades. El foco se complementa con el conocimiento específico por industria y en la capacidad de comunicación, transmisión de ideas e inteligencia emocional. La formación se ha vuelto más personalizada, con escenarios de simulación apoyados con inteligencia artificial y aprendizaje práctico.

Esto no niega el valor de los espacios tradicionales, pero sí los contextualiza. La pregunta ya no es si hacer o no un posgrado, sino qué combinación de herramientas me permite seguir creciendo en un mundo donde las reglas cambian antes de que termine el programa.

¿Y si tanto aprendizaje termina siendo demasiado?

El riesgo está ahí y no lo esquivo. El estrés por la exigencia permanente de actualización es real, y negarlo sería deshonesto. Pero tampoco lo sobredimensiono. Es imposible negar que siempre existe algún riesgo; lo esencial es utilizar herramientas que nos ayuden a manejar la incertidumbre y mantenernos actualizados para responder y liderar en tiempos de constante cambio. En mi caso, recursos como el coaching —ya sea ontológico, ejecutivo, personal o de equipos— fueron claves para gestionar la presión y sostener el aprendizaje continuo sin quemarse en el intento.

El riesgo existe, pero el antídoto no es frenar: es gestionar mejor. Y eso, también, es un aprendizaje.

Formar líderes se ha convertido en una necesidad mandatoria para las empresas en la actualidad, representando un valor estratégico y, además, funcionando como un KPI de retención. Hoy hay más presupuesto destinado a esto, más tiempo asignado, más urgencia reconocida.

Pero también hay una condición que las empresas no podemos cumplir solas: necesitamos que las personas demuestren voluntad y motivación para incorporar nuevas aptitudes. Las organizaciones no solo exigimos el aprendizaje continuo; también lo respaldamos mediante inversiones y acompañamiento que buscan potenciar las capacidades de los equipos. El compromiso, en definitiva, siempre es doble. Y ninguno de los dos lados funciona sin el otro.

 *La autora es Heidy Bauer, Gerenta General de Sonda Argentina