Cada vez es más frecuente encontrar personas de todos los niveles jerárquicos que se sienten infelices en su trabajo. Este tema merece ser puesto sobre la mesa para que quienes tienen responsabilidad sobre el clima laboral tomen conciencia de la magnitud del problema.

Hace poco, se conoció una investigación publicada en la revista Science. El estudio, realizado durante 13 años —excluyendo los años de pandemia—, concluyó que los trabajadores remotos, que desempeñan sus tareas generalmente en soledad, buscan ayuda por trastornos psicológicos con mayor frecuencia que quienes trabajan en oficinas.

En el caso de los trabajadores remotos, la explicación parece estar vinculada al aislamiento. Se observa en ellos  mayores sentimientos de pérdida de valor personal, falta de esperanza, nerviosismo y tristeza. Quizás les falte la posibilidad de compartir con compañeros que comparten el contexto de la empresa, sus dificultades, el “peloteo” de ideas o el hecho de destrabar situaciones simplemente parándose y acercándose a algún colega.

Una hipótesis interesante es que el trabajo remoto diluye los límites entre la vida laboral y la personal, dificultando que el cerebro descanse verdaderamente. Incluso el muchas veces temido “regreso a casa en el tránsito” tenga una virtud: genera un espacio de transición que permite descomprimir y pasar gradualmente del mundo laboral al personal.

Sin embargo, considero que existen otros factores que contribuyen a la creciente insatisfacción laboral.

1. Maltrato y arbitrariedad

En muchos casos se observa maltrato de superiores hacia sus colaboradores. Cuando no existe maltrato, con frecuencia aparece otro problema: la arbitrariedad.

La primera situación suele verse más en empresas nacionales donde existe un dueño o accionista visible, generalmente si es uno único. La segunda es más habitual en compañías cuyas autoridades se encuentran fuera del país. En estos casos se toman decisiones que afectan negativamente los objetivos que debe cumplir el líder local, pero no se modifican dichos objetivos ni se escuchan las razones o dificultades planteadas por quienes están en el terreno.

2. Un entorno que desafía nuestra biología

Todos hablamos de cambio constante, inteligencia artificial, necesidad de adaptación y transformación. Es fácil describir estos fenómenos, pero mucho más difícil vivirlos.

Si recurrimos al modelo SCARF, desarrollado por el NeuroLeadership Institute de Estados Unidos, encontramos una explicación interesante. Este modelo describe cinco factores que, cuando se ven amenazados, pueden llevar al ser humano a reacciones primitivas como atacar, encerrarse en sí mismo o huir.

Esos factores son:

• El estatus o dignidad, afectado por el maltrato.
• La certidumbre, cada vez más escasa en el contexto actual.
• La autonomía, que se ve limitada por dueños autoritarios o decisiones impuestas desde estructuras regionales o globales.
• La afinidad o sentido de pertenencia, que disminuye significativamente con la virtualidad.
• La percepción de justicia, ausente muchas veces en determinadas decisiones organizacionales.

3. El contagio emocional dentro de las organizaciones

Estas reacciones primitivas suelen funcionar en cadena. Las circunstancias globales y la incertidumbre generan ansiedad y malestar en dueños, accionistas y máximos responsables de las empresas. Como consecuencia, pueden adoptar actitudes defensivas o agresivas que impactan en sus reportes directos. Estos, a su vez, transmiten el mismo estado emocional hacia abajo, generando un efecto cascada que termina afectando a toda la organización.

4. El agotamiento permanente

A esto se suma la necesidad constante de transformarse, aprender y adaptarse. La velocidad de los cambios hace que nunca parezca haber tiempo suficiente. Se le suma que por la búsqueda de mejores resultados se suele reducir la cantidad de gente asignando a los que quedan las tareas de los que se fueron, como agregado, sin incremento de la remuneración. Predomina una sensación de agotamiento, de no tener todo bajo control y de que siempre existen aspectos críticos que parecen pender de un hilo.

5. La tensión alrededor del trabajo presencial

La pandemia instaló el concepto de “trabajar desde casa” y muchas personas descubrieron aspectos que valoran enormemente de esta modalidad.

Aun reconociendo los efectos negativos descritos en el estudio mencionado al comienzo de esta nota, gran parte de los trabajadores disfruta de la flexibilidad que ofrece el trabajo remoto. Como consecuencia, dejó de percibirse como algo naturalmente positivo el hecho de asistir al lugar de trabajo, a pesar de que muchas empresas se esmeran en que el mismo sea realmente agradable y acogedor.

Esto genera una tensión creciente entre quienes añoran mantener modalidades remotas o híbridas y los directivos que consideran que la presencialidad es necesaria por eficiencia y/o porque favorece la colaboración, la cultura y los resultados.

6. El temor a una vida laboral más larga

Existe además una preocupación latente que afecta a un número creciente de personas.

La expectativa de vida saludable se ha extendido. Vivir más años implica también tener más tiempo para disfrutar, viajar, desarrollar proyectos personales y sostener un determinado nivel de bienestar económico. Para ello se requieren ingresos durante períodos mucho más prolongados que en generaciones anteriores.

En consecuencia, el temor a perder el trabajo a determinada edad se vuelve más intenso. Esta preocupación permanente contribuye al malestar y al mal humor que hoy se observa en muchos ámbitos laborales.

¿Cómo evolucionará esta situación?

No creo que las condiciones de base mejoren significativamente. La imprevisibilidad, la velocidad del cambio y la complejidad probablemente continúen creciendo e incluso acelerándose.

Quizás nuestro cerebro logre adaptarse parcialmente, pero la biología humana evoluciona mucho más lentamente que el entorno. Por ello, no espero una reducción sustancial de este malestar en el corto plazo.

Sin embargo, sí veo posibles avances en algunos aspectos.

1. Mayor apertura hacia los profesionales mayores de 60 años

Las empresas comenzarán a considerar cada vez más natural la contratación de personas mayores de 60 años. Esto ampliará el mercado laboral para profesionales experimentados y reducirá la ansiedad asociada a una eventual desvinculación, al existir mayores posibilidades de reinserción.

2. El desarrollo temprano de actividades independientes

Cada vez más profesionales tomarán conciencia, desde edades más tempranas, de la conveniencia de construir una actividad independiente en paralelo a su carrera corporativa.

Esto les permitirá visualizar una etapa posterior a la vida corporativa con mayores grados de libertad y autonomía, aun cuando implique resignar parte de los ingresos que ofrece una posición ejecutiva tradicional. 

Incluso, al igual que en varios países europeos, se incrementará la cantidad de personas dispuestas a trabajar por proyecto, alternando periodos de ingresos buenos con períodos de disfrute.

3. Liderazgos más maduros y decisiones más participativas

También es probable que los directivos evolucionen en sus estilos de liderazgo y comprendan mejor el impacto negativo del maltrato sobre las personas y sobre los resultados.

La creciente complejidad de los negocios exigirá decisiones más consensuadas, construidas con el aporte de quienes se ven afectados por ellas y complementadas por las capacidades de análisis que aporta la inteligencia artificial.

La tecnología seguirá avanzando a una velocidad vertiginosa; el verdadero desafío será construir empresas donde las personas puedan adaptarse a ese cambio sin perder en el camino su bienestar, su dignidad y su esperanza. En un mundo donde la incertidumbre parece inevitable, quizás la principal responsabilidad de los líderes sea dejar de generar más incertidumbre de la necesaria.


* La columna fue escrita por Ricardo Bäcker, Socio Fundador de Backer & Partners