Al poco tiempo de asumir la dirección de una unidad de negocios, Alejandro llegó a una conclusión que le parecía irrefutable: los KPI siempre contaban el pasado. Las conversaciones, en cambio, le permitían conocer el presente. Convencido de ello, dejó de prestar demasiada atención a los tableros de control y comenzó a construir su propio sistema de información.
Cada semana reservaba tiempo para conversar con un pequeño grupo de personas en quienes confiaba plenamente. Algunas le reportaban directamente. Otras no. De hecho, dos de ellas eran reportes directos de gerentes que, formalmente, integraban su equipo de liderazgo. Resultaba paradójico: Alejandro escuchaba con atención a colaboradores dos niveles por debajo de él, mientras mantenía conversaciones cada vez más superficiales con quienes eran responsables de conducir esas mismas áreas.
Al principio, el sistema parecía extraordinariamente eficaz. Las conversaciones eran espontáneas, los relatos estaban llenos de detalles y la información llegaba antes que los informes formales. Alejandro comenzó a sentir que veía aquello que los indicadores no podían mostrar. Sin advertirlo, había sustituido un sistema de dirección por una red de validación de percepciones.
Ese cambio alteró silenciosamente la calidad de sus decisiones. Los problemas que aparecían en las conversaciones adquirían una importancia desproporcionada. Los asuntos que nadie mencionaba dejaban de existir. La evidencia comenzó a competir en inferioridad de condiciones frente a las narrativas, y la organización pasó a responder con rapidez a aquello que era más visible, no necesariamente a lo que era más importante.
Los sistemas de dirección y control existen precisamente para evitar esa deriva. Como plantea Robert Simons, el liderazgo efectivo no surge de elegir entre conversaciones o indicadores, sino de combinar sistemas diagnósticos que disciplinan la ejecución con sistemas interactivos que permiten interpretar la incertidumbre estratégica. Cuando ambos mecanismos dejan de complementarse, el juicio del directivo comienza a depender de la calidad y de la representatividad de las voces que decide escuchar.
Las consecuencias no tardaron en extenderse al equipo de conducción. Los gerentes que no participaban de esas conversaciones comenzaron a descubrir que algunas decisiones ya estaban tomadas antes de las reuniones formales. Las discusiones dejaron de ser espacios para construir criterio colectivo y se transformaron en instancias para comunicar conclusiones previamente consolidadas en ámbitos informales.
La consecuencia más profunda no fue la frustración, sino la pérdida de legitimidad del sistema de gestión. Cuando los líderes perciben que el acceso privilegiado al director pesa más que la calidad de los resultados, los incentivos cambian. La energía deja de dirigirse hacia el desempeño y comienza a orientarse hacia la influencia. Las reuniones sustituyen al análisis. La proximidad reemplaza a la evidencia. La organización conserva sus KPI, pero estos dejan de cumplir su función esencial: reducir la incertidumbre para mejorar las decisiones.
Toda cultura termina aprendiendo aquello que sus líderes recompensan. Sin proponérselo, Alejandro había construido una organización donde el valor de una opinión dependía menos de su sustento que de quién la pronunciaba. Los rumores dejaron de ser una anomalía para convertirse en un mecanismo informal de coordinación. Allí donde los indicadores deberían haber generado un lenguaje común sobre el desempeño, comenzaron a coexistir múltiples versiones de la realidad.
Paradójicamente, quienes parecían obtener mayores beneficios del sistema eran también quienes enfrentaban el riesgo más elevado. Su influencia descansaba sobre una relación personal, no sobre una capacidad organizacional reconocida. Cuando Alejandro aceptó una posición en otra empresa, el nuevo director reconstruyó los procesos de gestión alrededor de objetivos, indicadores y conversaciones institucionalizadas con todo su equipo de liderazgo.
La transición fue rápida. Aquellos colaboradores que habían disfrutado de un acceso privilegiado descubrieron que ese capital era intransferible. Nunca habían fortalecido su credibilidad mediante resultados consistentes, sino mediante una cercanía que había dejado de existir. La influencia desapareció junto con el líder que la había legitimado.
Esta historia es ficticia. Ninguno de sus personajes representa a una persona u organización en particular. Pero quizá esa sea la parte menos importante. Lo verdaderamente relevante es preguntarse si el mecanismo que describe resulta familiar. Porque, en muchas organizaciones, los sistemas de gestión no se deterioran de un día para otro; lo hacen gradualmente, cuando las percepciones comienzan a pesar más que la evidencia y los rumores terminan ocupando el lugar que deberían tener los indicadores. Cuanto más experimentado es un directivo, mayor suele ser su confianza en el juicio personal. Sin embargo, precisamente por ello necesita sistemas de dirección y control que desafíen sus intuiciones en lugar de confirmarlas. Los KPI no fueron concebidos para sustituir el criterio directivo. Fueron diseñados para protegerlo de sus propios sesgos.
Los rumores pueden ser una señal que merece ser investigada. Nunca deberían convertirse en el sistema operativo de una organización.
*El autor, Javier Raya, es profesor en Sistemas de Dirección y Control, director ejecutivo y miembro del Consejo Directivo en IAE Business School.
