Previo a la pandemia, el papel del área de RR.HH. estaba un tanto desdibujado, no por falta de iniciativa de estos equipos, sino porque las dinámicas de mercado así lo estaban determinando. Hoy, luego de haber atravesado esa experiencia y de reconocer que el mundo del trabajo atraviesa una de las crisis de cambio más grandes y rápidas de la historia, el área recobró el protagonismo. Incluso, su nombre evolucionó –desde People Care hasta Talent & Capabilities, entre otras– para dejar en claro que la clave ahora es que “la persona está en el centro de la organización”.

“En algunos casos, previo a la pandemia, las organizaciones pusieron un énfasis excesivo en los resultados financieros a corto plazo, relegando otras consideraciones, como la gestión del talento y el bienestar de los empleados. Esto llevó a una disminución de la atención y los recursos asignados. En otros, el área no estaba lo suficientemente alineada con la estrategia general de la empresa. Como resultado, las decisiones relacionadas con el personal no se consideraban como parte integral de la planificación estratégica”, analiza Claudia Bernardo, gerente de Capital Humano de Banco del Sol.

Si bien RR.HH. fue creciendo en relevancia en las organizaciones, “nunca alcanzaba el mismo nivel de decisión y fuerza como el resto de las áreas. En general, tenía mayor preponderancia el negocio que las 'áreas de staff', en comillas porque ya al identificarlas como soporte se quitaba el protagonismo. Incluso a nivel salarial pagaba menos que otros departamentos”, relata Eugenia Hereñú, directora de Personas y Operaciones de VISMA Latam.

Es importante reconocer que el papel del Capital Humano ha experimentado una evolución a lo largo del tiempo. “Aunque es posible que en algunos casos hayan experimentado una disminución de su influencia, esto no implica una pérdida de protagonismo. La pandemia fue un factor determinante que cambió las prioridades de las personas y transformó el concepto de trabajo. En este nuevo escenario, los RR.HH. adquirieron un papel aún más relevante”, aseguran desde Sancor Salud.

Laura Valeiro, gerente de Personas y Bienestar de Grupo San Cristóbal, señala: “El correcto diseño de una estrategia empresarial debe incluir la gestión de personas, diseñar medidas proactivas para lograr sus objetivos y prepararse para la gestión del cambio e incertidumbre. Los líderes de RR.HH. deben formar parte de la mesa de decisiones, porque toda estrategia empresarial depende de tener a las personas adecuadas, con las habilidades adecuadas.

“La presencia de RR.HH. en la mesa de decisiones estratégicas es fundamental para profundizar la diversidad en los equipos, promover el bienestar de los colaboradores y acompañarlos en su crecimiento profesional dentro de la organización, así como también desempeñar un rol importante para que los beneficios impacten de manera integral”, concuerda Fernanda Vidueiros, gerente de RR.HH. de Google para Hispanoamérica.

Como en la sociedad, las organizaciones hoy están en plena transformación, por eso “es importante trabajar constantemente en la cultura organizacional, el mindset de los equipos, que se sientan parte de la estrategia general. Para conocer esa estrategia es central que el área esté involucrada en el directorio de la compañía y que los referentes de las demás áreas también estén al tanto de lo que se hace en RR.HH.”, indica Candela Arias, directora de RR.HH. y secretaría general de Carrefour Argentina.

“El área de Gente cumple un rol fundamental con la selección, el desarrollo y la motivación de las personas para que puedan alcanzar su mejor versión dentro de una cultura de empatía, colaboración, experimentación y aprendizaje. Para que esto se dé, es importante que haya una persona del área involucrada en la toma de decisiones, fomentando nuevas oportunidades que se encuentren alineadas con la estrategia del negocio”, reflexiona Florencia Porcelli, directora del área en Cervecería y Maltería Quilmes.

En esta línea, Mariano Beltrán, director de RR.HH. de Schneider Electric, es claro: “Para lograr el éxito en la estrategia de una compañía son necesarios valores y procesos sustentables que solo se logran con cultura corporativa que alcance el compromiso de todas las personas”.

PARTE DEL NEGOCIO

El negocio en este escenario se vuelve 360° puertas adentro de la organización, y por eso RR.HH. hoy se sienta en el directorio con el mismo peso que el resto de las áreas. “Consolidar el área de People and Culture dentro del directorio garantiza que la gestión del talento humano sea una prioridad estratégica y así se integre con éxito en la planificación empresarial”, indica María de la Paz del Viso, head of People en n1u.

“RR.HH. debe ser el centro estratégico para la contratación de los mejores talentos, la retención, la productividad, la alineación comercial y de las personas, y el compromiso de la empresa. Con más opciones que nunca tanto de formas de trabajo como de software para lograr estos objetivos, un líder de RR.HH. debe estar disponible para el asesoramiento comercial con líderes y socios estratégicos”, dice Nadia Alaee, Sr. Human Resources Business Partner en Deel.

Es fundamental que RR.HH. tenga pleno conocimiento y entendimiento sobre el negocio: “¿Cuáles son los hitos que nos potencian? ¿Cuáles son los stakeholders con los que interactuamos? ¿Cómo se generan los vínculos? ¿Cuáles son los OKR que drivean nuestro negocio?”, pregunta Sol Fajardo, CHRO de Pomelo. 

“El mayor desafío del área es construir una cultura diferencial. Un estilo de hacer las cosas único versus la competencia. Generar un set de valores y conductas que potencien el trabajo en equipo por sobre la capacidad técnica individual”, opina Matías Ghidini, CEO de GhidiniRodil. A esto, Gustavo Fernández, director de Talento & Cultura de BBVA en Argentina, añade: “Para acompañar el cambio, es necesaria una lectura desapegada de la situación, de los procesos y las costumbres. La adaptabilidad, la digitalización, la agilidad y la cercanía son las características fundamentales que deben acompañar y ser parte del ADN de RR.HH. en esta nueva era”.

Con un 67% de colaboradores que prefieren trabajar más días desde sus casas, un 37% que desean flexibilidad para decidir dónde y cómo trabajar, y un 60% que priorizan el salario emocional, según un relevamiento de Cuponstar, el desempeño correcto de cada área depende de cómo responda RR.HH. al desafío de cuidar el bienestar y de brindar los beneficios que desea el talento, lo que impacta en los resultados del negocio, definen desde la compañía especializada en desarrollar beneficios.

“Lo que RR.HH. le otorga a una compañía es la seguridad de que todas las ideas o aportes que se hagan van a tener valor. En Interbanking siempre buscamos escuchar a todas las voces, lo que hace que nuestros colaboradores se sientan cómodos y motivados expresándose”, cuenta Valeria Czarnota, Chief People Officer de la compañía.

Es posible, dice Rubén Figueiredo, profesor de Comportamiento Humano en el IAE, “que se esté generando una redefinición en ciertos temas (cambios en los modelos mentales de las personas): el trabajo como un aspecto más en la vida, no el único. ¿Qué es el tiempo, el éxito, la felicidad y el futuro para mí?”.

“Las áreas de People son las que velan por la salud organizacional. Somos los que nos aseguramos de que la conexión negocio/personas sea sana y balanceada. Nuestro rol es de nexo”, asegura Martina Pailhe, People Senior Manager de MODO. En sintonía, Jimena Belloso, directora de RR.HH. de L'Oréal Groupe en Argentina, refuerza la idea de que las personas son el activo más valioso de cualquier organización: “Su gestión y bienestar son fundamentales para garantizar el éxito y el crecimiento de la empresa. Por eso el departamento de RR.HH. desempeña un papel crítico al asegurarse de que las necesidades, aspiraciones y desarrollo de los empleados sean atendidos de manera efectiva”, completa.

LOS DESAFÍOS DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

La irrupción de la transformación tecnológica también desafía a RR.HH. en cuanto a la mirada que debe tener sobre acompañar a los talentos. “La tecnología es una herramienta y la transformación tiene que ser liderada por las personas. Aunque pueda parecer un contrasentido, existe un gran riesgo en encarar una transformación tecnológica pensando solo en la tecnología. Es necesario que la transformación sea cultural, que trabajemos con los líderes para que en la organización se disemine un mindset digital. Solo de esta forma la implementación de nuevas tecnologías será exitosa”, advierte Leonel Sánchez, director de Personas y Organización de ENEL Argentina.

Alexandra Manera, directora de RR.HH. para Adecco Argentina & Uruguay, asegura que los profesionales del área son socios estratégicos del negocio: “La transformación tecnológica es prueba del cambio y las personas son clave en esta transformación del negocio. Hoy hablamos de reskilling y upskilling, de enfocarnos y potenciar el talento de nuestros equipos para la consecución del cambio, prepararnos para el desafío de la globalización del talento”.

“Es el trabajo de nuestra área poder brindar las capacitaciones y herramientas necesarias para que todos nuestros colaboradores tengan el conocimiento y capacidad para alcanzar su mayor rendimiento, y así continuar contratando nuevo talento”, cuenta Nicolás Brodtkorb, director de RR.HH. de J.P. Morgan Argentina.

Por un lado, este nuevo escenario obligó al departamento a “revisar su estructura interna y actualizarse con la automatización de procesos administrativos, la adopción de herramientas digitales para la gestión de talento con sistemas de seguimiento de desempeño, plataformas de aprendizaje online y solución de gestión de recursos humanos”, explica Mario Falguieres, CHRO en Blue Star Group. Por el otro, “es importante generar espacios de formación y de debate que potencien las capacidades personales y profesionales, individuales y colectivas, desafiando los sesgos y prejuicios para el crecimiento y desarrollo sustentable de todas las personas”, suma Florencia Igartua, Chief People Officer de Openbank.

“La transformación tecnológica trajo consigo un cambio de paradigma en términos de nuevas especializaciones y necesidades. Muchas compañías han tenido que armar nuevas áreas para tener determinadas skills in house y poder así desarrollar nuevos negocios”, observa Andrea Euillades, Sr. Manager BHR para Argentina de Whirlpool.

Por su parte, Sabrina Martins, directora de RR.HH. de Alsea Cono Sur, comparte que si quienes están en RR.HH. pueden “capitalizar lo que la tecnología viene a traer, podremos desarrollar políticas y procesos más ágiles y dar espacio a los líderes para enfocarnos en las conexiones humanas que son tan importantes y que no podemos perder”.

Para adecuarse a las nuevas tendencias, “fue necesario derribar barreras internas desde el sector de RR.HH. y desde las áreas que promueven la creatividad e innovación, muy ligadas a la tecnología y la digitalización. En este sentido, se digitalizaron procesos de recolección, protección y análisis de datos, los cuales tienen una gran demanda ya que los responsables de RR.HH. están focalizando cada vez más la atención en la salud, el bienestar y la resiliencia de los colaboradores junto con la planificación dinámica de la fuerza laboral y reinvención del lugar de trabajo”, resalta Gustavo Aguilera, director de Talent Solutions y People & Culture de ManpowerGroup Argentina.