El liderazgo en tiempos de teletrabajo
Eduardo Luis D'Alessio Presidente de D'Alessio IROL
A partir de la cuarentena y el teletrabajo obligado para muchos empleados, comenzó a crecer la visión de que un buen porcentaje de ellos no necesitaría volver a la actividad presencial. Esto a las empresas les permitiría reducir espacios y gastos fijos. Y a los colaboradores evitar el traslado les brindaría más tiempo libre. Parecería que hemos encontrado la panacea donde todos ganan. Sin embargo, cuando se indaga profundamente entre empresarios y empleados, no todo es tan lineal, y existen varias razones para ello.
El contacto vía videoconferencia y el trabajo en soledad desde una terminal hogareña corresponden a los aspectos de la acción del trabajo, pero no permiten lo que Durkheim denominaba la función social del trabajo. El individuo en su labor cotidiana, en el transporte, en la empresa, en el restaurante donde almuerza, interactúa con los diferentes niveles socioeconómicos, con distintas culturas, edades, etc. Todo lo que constituye el ser social y su interacción, y nos enriquece a nivel personal.
Está claro que las experiencias de teletrabajo de quienes han pertenecido a la organización y se alejan físicamente, por ejemplo por temas familiares, son razonablemente exitosas. La cultura de la organización no les es ajena. Sin embargo, este mismo método de interacción por parte de quienes han comenzado con el trabajo a distancia sin haber pertenecido a la organización dista de ser exitoso.
La gente más proclive al teletrabajo es, en general, la más joven y justamente la que tiene un rol subordinado en la empresa y encuentra mayor dificultad para fijar sus propios límites o imponerlos a sus jefes. Los horarios y tiempos pasan de una supuesta ventaja a un permanente conflicto cotidiano.
También son los más jóvenes, normalmente, quienes tienen hijos pequeños en hábitats relativamente más acotados. La interferencia del trabajo con la vida familiar parece frecuente y tolerable en corto tiempo, pero no es sostenible de forma permanente.
¿Qué pasa con el tiempo de trabajo?
Cuando se trabaja en sociedad, se van conociendo aspectos de la organización casi sin esfuerzo en los pasillos; se va respirando la información. El conocimiento adquirido a través de comunicados e informes es sin lugar a dudas más preciso y oportuno, pero consume un tiempo sustancialmente mayor.
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Las reuniones virtuales son más lentas y complejas que las presenciales. Y, en general, más numerosas, pues todos están a un click de distancia. Todo esto explica, en buena medida, dónde están las dos horas de ahorro de viaje, que no se ven en la práctica. Frente a este entramado de factores, el teletrabajo, después de ser idealizado, es visto por las organizaciones como un complemento del sistema tradicional y nunca como una sustitución.
El impacto en términos de ahorro de costos tendrá sentido si el lugar físico del trabajo cotidiano se transforma en un espacio flexible, sin identidad personal. Frente a la falta de identificación física con el punto de trabajo se requiere reforzar los niveles de comunicación institucional. Esto lleva inexorablemente a la mutación del tipo de liderazgo dentro de las organizaciones. Al ser más abstractos deberían ser, paradójicamente, más concretos. También más flexibles, transparentes y enfocados en una visión de largo plazo, que permita orientarse más a las
responsabilidades que a las tareas concretas.
Deberá existir una concentración de información general que sea accesible a todos de forma simple y rápida, dado que disminuirán las interconexiones laterales. La voz del pasillo ya no será el elemento central de comunicación por cuanto siempre habrá un grupo que esté "perdiéndose una parte de la historia¨.
Las empresas ya planean distintos niveles de reentrenamiento de sus cuadros medios para adaptarse a algo que aparentemente llegó para quedarse. El impacto sobre los mercados será prácticamente total: es probable que nada quede ajeno.
Adicionalmente, la sociedad tendrá cambios en la percepción de las compañías de acuerdo con cómo se hayan comportado durante la crisis del COVID-19, lo que plantea desafíos actuales que no pueden desatenderse ni postergarse.
Cambiarán, finalmente, la demanda de productos y servicios, la geografía de las empresas, el transporte urbano, las viviendas, la tecnología, etc.
Por eso decimos que el teletrabajo es la punta del iceberg. El desafío para las empresas es: ¿con qué trozo de ese iceberg oculto se quedarán? Riesgos y oportunidades. ¿No es acaso de lo que se trata el verdadero liderazgo?
