Hubo un momento en que hacer un MBA o un programa ejecutivo significaba acceder a conocimientos que marcaban una diferencia. Aprender finanzas, estrategia o marketing implicaba incorporar herramientas que no estaban al alcance de cualquiera y que podían acelerar una carrera profesional. 

Hoy esa lógica perdió fuerza. La información dejó de ser un recurso escaso, las metodologías circulan a una velocidad inédita y la actualización ya no ocurre cada cinco años, sino prácticamente todos los días. En ese contexto, las escuelas de negocios empezaron a responder una pregunta distinta. Ya no alcanza con definir qué necesita saber un manager; el desafío pasa por formar personas capaces de decidir en escenarios donde las respuestas cambian antes de convertirse en certezas.

Cuando saber ya no alcanza

La experiencia sigue siendo un activo valioso, pero dejó de ser suficiente para conducir equipos. Los ejecutivos necesitan actualizarse con una frecuencia inédita y, sobre todo, desarrollar la capacidad de interpretar contextos donde la tecnología, los modelos de trabajo y las expectativas de las personas evolucionan al mismo tiempo.

"El gran desplazamiento es de saber a discernir, de tener la respuesta a hacer la buena pregunta", resume Carolina Dams, decana del IAE Business School. Según explica, durante años el mercado premió a quienes dominaban el análisis o la planificación, mientras que hoy el diferencial pasa por ejercer criterio. "La IA puede ampliar nuestra capacidad de análisis, generar alternativas y acelerar procesos. Pero no puede reemplazar la responsabilidad de decidir, asumir las consecuencias de una elección o comprender plenamente la realidad de las personas involucradas", sostiene.

Esa transformación también modificó el perfil de quienes vuelven a las aulas. En el IAE detectan una preocupación que hace pocos años apenas aparecía en las conversaciones con los alumnos: el fear of becoming obsolete, el miedo a quedar profesionalmente desactualizado. La formación dejó de ser un momento puntual para convertirse en un proceso continuo.

En la Universidad de San Andrés observan el mismo fenómeno. "La actualización permanente dejó de ser una ventaja competitiva para convertirse en una condición necesaria de empleabilidad y crecimiento profesional", afirma Matías Mella, director del Master in Management. A diferencia de años anteriores, los profesionales ya no llegan únicamente para incorporar herramientas de gestión. Buscan desarrollar la capacidad de moverse en contextos ambiguos, liderar procesos de transformación y comprender el negocio desde una mirada más amplia.

La responsabilidad ética sobre las decisiones es una de las habilidades que comienzan a aparecer, y con ellas la gobernanza dentro de los equipos. “Además de dominar las herramientas, es preciso saber cuándo delegar en la tecnología y cuándo el criterio humano debe primar sobre la recomendación de un algoritmo”, explica Verónica Lares, Secretaria de Posgrado y Educación Continua de Universidad Siglo 21, y añade que “el líder deja de ser un gestor de tareas para convertirse en un traductor entre datos, personas y propósito organizacional, capaz de sostener la coherencia de un equipo aun cuando gran parte de la información con la que trabaja provenga de sistemas automatizados”.

Incluso la definición de liderazgo empezó a cambiar. Para Fernando Troilo, director del Doctorado en Dirección de Empresas de UCEMA, el desafío ya no consiste solamente en conducir personas, sino en liderar "sistemas híbridos donde conviven personas, inteligencia artificial y agentes". El manager deja de ser quien concentra todas las respuestas para convertirse en quien integra capacidades distintas y toma decisiones con ellas.

Qué buscan hoy las empresas cuando el conocimiento dejó de ser suficiente

La discusión no termina en las universidades. También cambió aquello que las empresas miran cuando deciden promover a un manager. Durante años el conocimiento técnico fue una condición casi excluyente para acceder a posiciones de liderazgo. Hoy empieza a pesar otro conjunto de capacidades, mucho más vinculadas con la forma en que una persona conduce equipos, interpreta el contexto y sostiene una cultura de trabajo.

"La mayoría de las organizaciones está mirando la eficiencia, el margen y la velocidad. El problema es que esa demanda puede tensionar exactamente aquello que necesitan para sacar la mejor versión de las personas", plantea Myriam Álvarez Iturre, HR Strategy Advisor y profesora universitaria. En su mirada, existe una diferencia importante entre equipos que simplemente cumplen objetivos y aquellos que logran crear, aprender e innovar. Esa diferencia, sostiene, depende en gran parte de cómo lideran quienes los conducen.

Por eso considera que una de las competencias menos desarrolladas sigue siendo la gestión del propio estado interno. "Un manager que opera desde el miedo replica miedo. Uno que opera desde la confianza genera las condiciones para que las personas den lo mejor. Esa habilidad no está en ningún test de selección. Y debería estarlo", afirma.

Desde DCH Argentina, la organización que reúne a directivos de Capital Humano de la región, observan el mismo cambio desde otra perspectiva. Daniela Mora Simoes, presidenta de la entidad y directora de Personas de Grupo Omint, explica que las organizaciones empezaron a priorizar perfiles capaces de interpretar escenarios complejos, comprender el impacto de la tecnología sobre los negocios y construir sentido para sus equipos. "Las personas no se comprometen con estrategias; se comprometen con significado. Lograr que una transformación tenga tracción depende de que el líder pueda conectar el propósito de la compañía con el propósito de cada integrante del equipo", sostiene.

Ese nuevo perfil también obliga a revisar cómo se desarrolla el liderazgo. Para Mella, las denominadas habilidades blandas dejaron hace tiempo de ocupar un lugar secundario. "Cuanto más accesibles son los conocimientos técnicos, más diferencial resulta la capacidad de liderar personas, consensuar, influir y abordar problemas complejos desde diferentes perspectivas", explica. 

En la práctica, agrega, eso implica formar ejecutivos capaces de trabajar con información incompleta, integrar miradas distintas y tomar decisiones en escenarios donde rara vez existe una única respuesta correcta.

Dams coincide en que la mayor diferencia ya no está en el acceso a la información, sino en la capacidad de ejercer juicio frente a esa información. En un contexto donde las herramientas tecnológicas producen respuestas en segundos, sostiene que el discernimiento empieza a convertirse en uno de los recursos más escasos para cualquier organización.

Lo que cambió no es el programa, sino la forma de aprender

La transformación también obligó a las escuelas de negocios a revisar cómo enseñan. Si el conocimiento técnico está disponible en múltiples formatos, el valor ya no pasa únicamente por transmitir contenidos, sino por generar espacios donde los participantes puedan contrastar experiencias, discutir decisiones y enfrentarse a problemas parecidos a los que encontrarán en sus organizaciones.

"Las empresas están dejando de tratar el desarrollo del liderazgo como un evento y empiezan a entenderlo como un proceso continuo", explica Daniela Mora Simoes. Según la directiva, el aprendizaje empieza a integrarse al trabajo cotidiano a través de comunidades de práctica, programas de mentoring, coaching y espacios de reflexión que permiten desarrollar capacidades mientras los ejecutivos enfrentan desafíos reales.

La Universidad Católica Argentina también adaptó sus programas a esa lógica. Juan Pablo Manzuoli, director de la Escuela de Negocios y Tecnología, explica que incorporaron propuestas específicas sobre liderazgo intergeneracional y Silver Economy, además de conformar cohortes donde conviven profesionales de distintas edades y trayectorias. "Nuestra idea es formar a las personas de acuerdo con su estilo natural de liderazgo, potenciando sus talentos para integrar lo personal con lo profesional", señala. La diversidad deja de ser únicamente un contenido para convertirse en parte del aprendizaje.

Álvarez Iturre cree que esa evolución responde a una necesidad concreta. Gran parte del conocimiento técnico puede actualizarse mediante plataformas digitales, pero el liderazgo sigue dependiendo del intercambio entre personas. "Hay habilidades que no se desarrollan con un módulo online. Se desarrollan en el vínculo, en la incomodidad y en el feedback honesto", sostiene. En otras palabras, cuanto más digital se vuelve el trabajo, más valor adquieren aquellos espacios donde los líderes pueden cuestionar sus propias certezas, escuchar otras perspectivas y ensayar nuevas formas de conducir equipos.

Las escuelas de negocios siguen enseñando estrategia, finanzas, operaciones o marketing. Lo que cambió fue la pregunta que organiza esa formación. Durante años el objetivo fue preparar ejecutivos capaces de administrar organizaciones cada vez más eficientes. Hoy el desafío es formar líderes que puedan seguir aprendiendo cuando el contexto cambia, integrar generaciones con expectativas distintas, aprovechar el potencial de las nuevas tecnologías sin delegar el juicio y tomar decisiones aun cuando ninguna alternativa resulte completamente evidente.

En definitiva, el management dejó de medirse únicamente por la cantidad de respuestas que un líder puede ofrecer. La diferencia empieza a construirse en otra parte: la capacidad de formular mejores preguntas, interpretar escenarios complejos y ayudar a otros a avanzar cuando todavía nadie sabe con certeza cuál es el camino correcto.