En un mercado que deja atrás la hiperactividad de los comités de compensaciones y las revisiones mensuales para no perder la carrera contra la inflación, la gestión de personas en las organizaciones argentinas ingresa en una etapa de mayor previsibilidad. Según las conclusiones del seminario anual de compensaciones y beneficios de WTW para 2026, las empresas atraviesan un cambio de época: el foco deja de estar puesto exclusivamente en la actualización nominal constante para trasladarse hacia la estrategia, el mérito, la diferenciación por habilidades y el impacto operativo de la inteligencia artificial.

La moderación de la pauta inflacionaria ha comenzado a desacelerar la frecuencia de las revisiones salariales. El mercado muestra una consolidación en el ritmo de ajustes: el 36% de las organizaciones prevé otorgar tres incrementos en el año, mientras que un 29% se inclina por dos aumentos y un 23% mantiene cuatro instancias. Para todo el ejercicio 2026, la mediana de presupuesto salarial acumulado se sitúa en un 28,0%. La búsqueda de previsibilidad es tal que un 56% de las firmas ya se encuentra planificando el presupuesto para 2027, con una pauta promedio proyectada en 22,8%, prácticamente alineada con una inflación estimada del 22,4%. Como resguardo de la capacidad adquisitiva, un 39% evalúa implementar una cláusula salarial compensatoria (catch-up) a inicios del próximo año, tomando como referencia una pauta del 5,0%.

A nivel sectorial, la dispersión presupuestaria refleja las dinámicas de cada industria. Las mayores proyecciones salariales para 2026 están encabezadas por Hierro, Aluminio, Minería y Metalurgia (30,9%), Consumo (30,5%), Energía (30,4%), Servicios Profesionales (30,1%), e Industria, Bancos y Turismo (30,0%). Por el contrario, al observar la evolución salarial real del período de doce meses cerrado a mediados de este año frente al IPC acumulado, solo el sector de Tecnología, Medios y Juegos logró posicionarse en terreno positivo con una variación del 33,7%, seguido por Fintech (31,9%) y el Agro (31,0%).

Diferenciación por mérito, habilidades y el rol del dólar

Con presupuestos más acotados pero competitivos, las áreas de Recursos Humanos se ven obligadas a sintonizar sutilmente la asignación de recursos. En este escenario, la metodología del Pay for Skills (pago por habilidades) ha dejado de ser una práctica de nicho: el 30% de las compañías ya la aplica (14%) o la tiene en proceso de evaluación (16%), mostrando su mayor adopción en sectores como Tecnología y Medios y Servicios Profesionales. La estrategia predominante para reconocer estas capacidades críticas consiste en posicionar al colaborador en el tramo superior de la banda salarial (38%) o aplicar adicionales específicos que oscilan entre el 11,3% y el 15,0%.

En paralelo, los ajustes por mérito registran una mediana del 6,0% (con un promedio del 7,8%). Estas actualizaciones se caracterizan por una mayor focalización: el 69% de las organizaciones las otorga una única vez al año y alcanzan en promedio al 56% de la nómina (frente a la mediana del 63% registrada el año anterior). Para coordinar la liquidación, un 45% de las empresas hace coincidir la diferenciación por desempeño con sus incrementos generales, mientras que un 34% recurre a esquemas mixtos que combinan pautas uniformes con reconocimientos individuales.

Por otro lado, la dolarización de salarios mantiene un perfil acotado. A pesar de contar con un marco legal y operativo más flexible —respaldado por la Ley 27.802 y la habilitación de cuentas sueldo en moneda extranjera—, el pago en divisas no se ha masificado. En cambio, se afianza como una herramienta estratégica y selectiva para retener perfiles clave y puestos críticos, registrando una mediana presupuestaria del 5,0% en dólares.

Inteligencia Artificial y cultura de retención

El rediseño organizacional impulsado por la adopción de inteligencia artificial es otra de las transformaciones centrales que redefinen la gestión del talento. Lejos de las premisas de destrucción masiva de empleo, el 70% de las empresas afirma que la automatización no ha derivado en la congelación de vacantes. No obstante, la tecnología sí está reconfigurando las estructuras existentes: el 38% de las firmas planea rediseñar la mayoría de sus puestos en los próximos doce meses. En aquellos casos donde la IA ralentizó la contratación, el impacto se concentró en el segmento de entrada, afectando en un 70% a las posiciones de perfil Junior.

Dentro de las propias estructuras de Capital Humano, la tecnología se aplica activamente en Reclutamiento y Selección (22%), Comunicaciones Internas (21%) y Compensaciones (14%), área donde destaca su uso en la redacción de descripciones de puesto y la elaboración de informes de planificación. Como síntoma de esta integración tecnológica, un 40% de las corporaciones comenzó a financiar licencias de herramientas de IA Premium para sus colaboradores como un beneficio corporativo de desarrollo profesional.

Finalmente, el trinomio para mitigar la rotación y asegurar la fidelidad del talento se sostiene en tres pilares que acumulan los mayores niveles de efectividad: ajustes salariales competitivos (24%), trabajo flexible (19%) y promociones internas (14%). En cuanto a la organización del trabajo, el modelo híbrido ha alcanzado su etapa de madurez, caracterizado por una gestión basada en la autonomía de cada equipo (57%) y esquemas presenciales consolidados de tres días (41%) o dos días a la semana (20%). En este marco, el plan médico prepago y la modalidad de teletrabajo continúan manteniéndose en el podio indiscutido de las prestaciones más valoradas por los colaboradores, en un contexto donde la brecha salarial entre ejecutivos y profesionales fuera de convenio continúa su tendencia al solapamiento, pasando de equivaler a 21 salarios mensuales en 2020 a 20 en 2026.