Durante el tercer trimestre, las empresas entran en una fase crucial de su ciclo de planificación financiera. En julio se revisan las finanzas del primer semestre, y en agosto se profundiza en el análisis. En septiembre, la atención se centra en evaluar si los objetivos del año van por buen camino.
Con el cuarto trimestre a la vuelta de la esquina, el presupuesto y la planificación adquieren protagonismo. Aunque muchos responsables financieros pueden estar impacientes por empezar a fijar objetivos financieros, hay tres pasos esenciales que deben completarse antes de hablar de las cifras reales del presupuesto para el año siguiente.
Paso obligatorio nº 1: hacer balance de toda la empresa
El análisis financiero de la primera mitad del año proporciona información sobre lo que probablemente ocurrirá a final de año. Es crucial evaluar la realidad actual e identificar los ajustes necesarios. Lograr el equilibrio adecuado entre realismo y optimismo es clave. Evitá ser demasiado optimista o demasiado cauto (sandbagging). Los empleados pueden buscar alivio si no se cumplen los objetivos, pero conceder alivio sin motivo puede minar el rendimiento.
Además, tené en cuenta los acontecimientos en curso que podrían afectar al año en curso y al siguiente. Las inversiones a largo plazo, las relaciones estratégicas y los proyectos plurianuales exigen un examen minucioso. ¿Están bien encaminadas estas iniciativas y cuál es la situación prevista para el año siguiente? Por ejemplo, firmar un contrato con un cliente empresarial es sólo el principio; entender cómo sacar provecho de la relación, garantizar la adopción interna y expandirse estratégicamente son pasos cruciales.
No caigas en la trampa de suponer que la consecución de un objetivo conduce automáticamente a la consecución de los demás. Revisá tus suposiciones y evalua su validez, reconociendo lo que funcionó y los obstáculos que encontraste. Esta evaluación exhaustiva te va a permitir no sólo cumplir los objetivos, sino también aprovechar las oportunidades y alinear las metas a corto plazo con los objetivos a largo plazo.
Obligación nº 2: Planificar el plan
La planificación del presupuesto debe comenzar ya en agosto, mucho antes de las prisas de fin de año. Es algo más que números; se trata de desarrollar una estrategia. Colaborá con los departamentos de finanzas, ventas y el CEO para determinar los objetivos estratégicos del año siguiente.
Tu papel es traducir estos objetivos en planes financieros y garantizar el apoyo financiero necesario. Por ejemplo, si la empresa tiene previsto lanzar una campaña de marketing masiva, debes determinar el presupuesto para publicidad, las necesidades de personal y cómo encaja la campaña en la estrategia general.
La planificación anual no consiste sólo en alcanzar un objetivo de porcentaje de crecimiento en comparación con el año anterior. Es una oportunidad para que todos piensen hacia dónde quieren llevar a la empresa. Este proceso implica a numerosos ejecutivos y la coordinación interdepartamental.
Se necesitan conversaciones duras para construir un modelo financiero que se alinee con la estrategia. Una nota logística: para garantizar el éxito del proceso de planificación, programá las reuniones con antelación, ya que los huecos del calendario se llenan rápidamente hacia finales de año.
Obligación nº 3. Considerar el conjunto
Ningún departamento o plan puede funcionar de forma aislada. Para evitar desajustes, evaluá las interdependencias dentro de su organización. Si, por ejemplo, tu equipo de ventas tiene objetivos ambiciosos, asegurate de que otros departamentos pueden respaldarlos. Comprobá si disponés de los recursos necesarios, ya sea inventario, consultores o apoyo interno.
Además, evaluá los efectos derivados de tus decisiones presupuestarias. Si el marketing depende de que los altos ejecutivos asistan a los eventos, coordiná con sus equipos administrativos para garantizar una ejecución perfecta. Pensá de forma holística en cómo se interconectan las necesidades e iniciativas de cada departamento y cómo contribuyen al éxito general de la organización.
Consideraciones adicionales: Utilzá un enfoque descendente frente a uno ascendente
La elección entre un enfoque descendente o ascendente depende de varios factores, como el tamaño de la empresa, los recursos disponibles y la presencia de objetivos impulsados por los inversores.
En un enfoque descendente, la alta dirección, incluidos el CEO y el CFO, establecen la dirección estratégica de la empresa. Definen la visión y los objetivos de alto nivel para el año siguiente. A continuación, esta estrategia se comunica a los distintos departamentos, cuyo papel consiste en alinear sus planes y presupuestos con esta estrategia global. Este planteamiento es eficaz y garantiza que toda la organización trabaje por un objetivo común.
En cambio, en el enfoque ascendente son los jefes de departamento y los directores regionales quienes inician el proceso de planificación. Evalúan sus necesidades, objetivos y desafíos específicos y elaboran planes y presupuestos detallados en consecuencia. Estos planes individuales se consolidan para crear un presupuesto general de la empresa. Este enfoque permite una aportación más detallada de las distintas partes de la organización y puede ser valioso en empresas más grandes o con estructuras complejas.
La elección entre estos enfoques no depende estrictamente del tamaño; depende más de la cultura y el estilo de gestión de la empresa y de la necesidad de alineación y agilidad. En algunos casos, un enfoque híbrido que combine elementos de ambos puede ser el más eficaz.
En última instancia, el éxito de la planificación presupuestaria para 2024 requiere una cuidadosa consideración de toda la empresa, una planificación proactiva y un enfoque holístico que reconozca la interacción entre departamentos. La elección entre un enfoque descendente o ascendente debe alinearse con la cultura y las necesidades específicas de su organización. Si seguís estas recomendaciones, podrás sentar unas bases sólidas para un proceso presupuestario de éxito que respalde los objetivos estratégicos de tu empresa.
La información que aquí se ofrece no constituye asesoramiento financiero, fiscal ni en materia de inversiones. Debe consultar a un profesional autorizado para que le asesore sobre su situación específica.
*Con información de Forbes US
