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La historia David Vélez, el multimillonario colombiano que revolucionó la banca de Brasil con Nubank

Jeff Kauflin

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18 Abril de 2021 10.30

En el verano de 2012, David Vélez se mudó a São Paulo con un MBA en Stanford y un excelente trabajo como socio de Sequoia Capital. Douglas Leone, el director de Sequoia, había reclutado al colombiano de entonces 30 años para que participara en el mundo del capital de riesgo en Brasil, un país joven y rico en recursos que había crecido un 4% al año durante una década para convertirse en la séptima economía más grande del mundo. El 1º de octubre, Leone llamó a Vélez con malas noticias: la aventura brasileña de Sequoia había terminado.

“Fue el día antes de mi cumpleaños y fue un poco impactante”, admite Vélez. Aún así, siempre había querido lanzar su propia startup y vio una oportunidad en la escasez de innovadores brasileños que habían desanimado a sus compatriotas de capital de riesgo. “En Estados Unidos, hay un exceso de oferta de buenos emprendedores. Alguien con mi experiencia y antecedentes es una mercancía. En América Latina, hubo una escasez significativa”. 

Al poco tiempo, tenía un objetivo: los grandes bancos de Brasil. Como Vélez lo vio, los bancos, con sus tarifas notoriamente altas, el mal servicio y el aparente olvido de la nueva tecnología, eran blancos fáciles. Y lo fueron. Menos de una década después de su fundación, Nubank de Vélez, con sede en São Paulo, tiene 35 millones de clientes y está valorada en US$ 25.000 millones. Vélez, quien es el CEO de Nubank, retiene una participación del 23% que Forbes valora en US$ 5200 millones. “Lo que está sucediendo en Brasil es nada menos que una verdadera revolución. Y está despertando a los bancos tradicionales, que tuvieron las cosas realmente fáciles durante mucho tiempo ”, dice Nigel Morris, cofundador de Capital One e inversionista de Nubank.

“David va a construir una potencia financiera de más de US$ 100.000 millones en América Latina”, predice el socio de TCV, Woody Marshall, otro de los inversionistas que apostaron un total de US$ 1.200 millones en Nubank. Entre las firmas respaldadas por multimillonarios que apuestan por Vélez se destacan DST Global de Yuri Milner, Founders Fund de Peter Thiel, Tiger Global de Chase Coleman, y sí, Leone y Sequoia. 

Igualmente impresionante, Vélez construyó su gigante de la tecnología financiera mientras que Brasil sufría una recesión, escándalos de corrupción y COVID-19. Y lo hizo a pesar de las advertencias de los brasileños de que el sistema bancario lo bloquearía, o algo peor. "Te van a matar", dice Vélez que le dijo un amigo. "Van a secuestrar a tus hijos".

A principios de la década de 2010, Vélez vio cómo Internet de banda ancha y los teléfonos inteligentes se extendían rápidamente. "Tenías estas oportunidades gigantescas para revolucionar industrias como la banca que nadie estaba mirando realmente porque nadie pensó que fuera posible". Agrega: “Nubank nunca podría haber sido iniciado por un local. Se necesitaba un inversor de Silicon Valley que hubiera visto esta historia de la pequeña hormiga yendo contra el elefante y triunfando. Un inversionista latinoamericano ve eso y dice: 'De ninguna manera, el elefante te va a aplastar'".

Vélez pasó meses charlando con información privilegiada de los bancos brasileños y estudiando a los nuevos bancos digitales como Capital One en Estados Unidos e ING Direct en Europa. Comenzó a trazar su curso. Nubank comenzaría con tarjetas de crédito y luego se expandiría a otros servicios, utilizando tecnología para reducir las tarifas de los grandes bancos y superarlos en conveniencia. Regresó a las oficinas de Sequoia en Menlo Park, California, obteniendo US$ 1 millón de su mentor Leone y sus antiguos socios de capital de riesgo. La empresa de riesgo argentina Kaszek aportó otro millón de dólares. 

El socio de Sequoia, Roelof Botha, le dijo a Vélez que necesitaba un cofundador con experiencia bancaria. A través de un conocido, Vélez conoció y reclutó a Cristina Junqueira, una ingeniera brasileña de 30 años con un MBA que acababa de dejar su trabajo al frente de la división de tarjetas de crédito más grande de Itaú. Para desarrollar la tecnología de Nubank, reclutó como tercer cofundador a un estadounidense que conocía de sus días en Sequoia, Edward Wible, un graduado en ciencias de la computación de Princeton de 30 años.

El trío se instaló en una casa alquilada en São Paulo, con Wible viviendo en el piso de arriba. En agosto de 2014, recaudaron US$ 15 millones en fondos de la Serie A liderados por Sequoia, con Nigel Morris comprando a través de su firma especializada en VC fintech, QED. Para cerrar el trato, Vélez llevó papeles al hospital para la firma de Junqueira, mientras estaba de parto de su primer hijo. 

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“Si los bancos son Darth Vader, las tarjetas de crédito son la Estrella de la Muerte”, dice Cristina Junqueira, cofundadora de Nubank.

El mes siguiente, Nubank lanzó su primer producto: una tarjeta de crédito. Nubank no pudo comenzar con cuentas bancarias porque enfrentó un gran obstáculo para obtener un estatuto bancario, una disposición constitucional brasileña que prohíbe la propiedad de bancos extranjeros. Pero no necesitaba una licencia bancaria para ofrecer tarjetas de crédito. Además, las tarjetas de crédito brasileñas tenían tasas de interés altísimas, que luego iban del 200% al 400% al año, lo que significa que los clientes tendrían que pagar sus tarjetas por completo cada mes o pagar a Nubank una pequeña fortuna. Si bien Vélez tenía como objetivo ganar dinero principalmente con las tarifas de intercambio (el 5% de los comerciantes que venden tarjetas de crédito se devuelven a los emisores y los bancos), no iba a ser tímido en penalizar a los morosos con intereses y tarifas.

Nubank no cobraba una tarifa anual y manejaba las solicitudes por completo a través de su aplicación. Aquellos que calificaron fueron notificados en minutos y las llamativas tarjetas de crédito moradas llegaron tan pronto como dos días después. Además, todo, desde solicitudes de aumento de la línea de crédito hasta pagos de facturas e informes de fraude, se puede hacer a través de la aplicación. 

Por el contrario, casi todos los bancos brasileños cobraban tarifas anuales incluso para las tarjetas de crédito básicas: US$ 20 la más baja. Y eso fue sólo el principio; los bancos también cobraban tarifas mensuales por todo, desde la protección contra el fraude hasta las alertas por mensaje de texto. En 2019, las comisiones representaron casi el 40% de los ingresos de los bancos brasileños, en comparación con el 15% al 20% de los bancos en México, Argentina, Perú y Chile, según un análisis de JPMorgan. Los grandes bancos todavía se resisten, pero Nubank está ejerciendo una tremenda presión sobre esas elevadas comisiones.

A fines de 2014, Brasil entró en una profunda recesión. Sin embargo, solo 12 meses después, más de un millón de personas habían solicitado un lugar en la lista de espera de la tarjeta Nubank. Para protegerse de las pérdidas, Nubank aprobó solo el 20% de los solicitantes y otorgó algunos límites de gasto ultrabajos de US$ 14, aumentando eso solo si los pagos eran puntuales. Y Nubank probó continuamente nuevas formas de utilizar los datos para medir el riesgo, por ejemplo, considerando no solo el historial crediticio del propio solicitante, sino también el registro de pago del cliente remitente.

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“Nubank pudo estar en el lugar correcto en el momento correcto con la estrategia correcta”, dice el cofundador y CTO Edward Wible. 

En 2016, Nubank llegó a 1 millón de clientes de tarjetas de crédito aceptados, casi en su totalidad a través del boca a boca y referencias, y Vélez estaba listo para pisar el acelerador. Ese diciembre, cerró una ronda de financiación de US$ 80 millones liderada por la firma de capital de riesgo de Yuri Milner. Para poner el tamaño de eso en contexto, según el recuento de PitchBook, el resto de las nuevas empresas brasileñas juntas recaudaron solo US$ 340 millones en capital de riesgo ese año. Vélez usó su parte del alijo para contratar a cientos de trabajadores tecnológicos, abriendo una oficina en Alemania para tener acceso a talento adicional. 

Finalmente, en mayo de 2017, luego de que un decreto presidencial le otorgó una exención de las reglas de propiedad extranjera, Nubank recibió una licencia bancaria brasileña. Ahora podría ofrecer sus cuentas corrientes y de ahorro, todas digitales, naturalmente. Mientras que los bancos establecidos cobraban hasta US$ 10 al mes por cuenta, con tarifas adicionales por retiros en cajeros automáticos y otros servicios básicos, las cuentas de Nubank eran gratuitas, excepto por un cargo de US$ 1,20 transferido para usar los cajeros automáticos de otros bancos. En cinco meses, se habían registrado 1,5 millones de los 4 millones de clientes de tarjetas de crédito de Nubank.

Nubank estaba creciendo rápidamente (registró US$ 523 millones en ingresos, con una pérdida de US$ 78 millones, en 2019) cuando golpeó la pandemia. Luego comenzó a crecer más rápido. Al igual que otras fintech que prestan servicios a los consumidores, se benefició enormemente de los confinamientos y el miedo, ya que incluso los brasileños de mayor edad recurrieron a la banca a través de teléfonos móviles y la web. En 2020, los ingresos de Nubank casi se duplicaron, a US$ 963 millones , mientras que las pérdidas se redujeron a $ 44 millones.

Con información de Forbes US.

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