Gustavo Salinas, número uno de Toyota Argentina, tiene el pulso de la industria automotriz local. En medio de un escenario de recuperación del sector que se afianza, pero también con la mirada puesta en un contexto global cada vez más competitivo, el ejecutivo analiza los desafíos que enfrenta una de las marcas más importantes del país. Con una planta en Zárate que opera a su máxima capacidad (180.000 unidades de Hilux y SW4) y una fuerza laboral de 8.000 empleados directos y más de 30.000 sumando toda la cadena de valor, la compañía se mantiene firme en su estrategia de largo plazo. En esta entrevista, Salinas comparte su perspectiva sobre el crecimiento del mercado, la diversificación de sus exportaciones y la llegada de nuevos competidores, delineando la hoja de ruta de la empresa para los próximos años.

¿Qué balance hacés de lo que va de 2025 y qué proyectás para lo que queda del año?

Entendíamos que, en la medida que la macroeconomía siguiera ordenada y que no hubiera cisnes negros, el mercado automotriz tenía que continuar la senda de recuperación que ya venía mostrando. Es una recuperación que tiene que ver con un parque automotor muy vetusto -uno lo puede ver en las calles, lamentablemente. Por otro lado, la estabilidad, la disminución de la inflación y la aparición del crédito fue permitiendo que ese parque automotor se fuera actualizando. Así que no es llamativo el mercado automotor que estamos viendo, que año contra año va a crecer más o menos un 50%.

¿En cuántas unidades estiman que va a cerrar?

Unas 630.000. Obviamente, una tasa de crecimiento de 50% es muy grande. Pero venimos de una situación de los últimos 5 o 6 años muy mala. Más que de crecimiento, todavía estamos en una etapa de recuperación. Y, confiando que si continúa el orden y se puede pensar que el crédito sigue creciendo en la Argentina, el mercado debería poder llegar en algún momento a las 800.000 unidades.

¿Ese sería el mercado esperable en Argentina?

Entre 750.000 y 800.000, más cerca de 800.000. Si considerás la población argentina, el parque automotor y cuál es la frecuencia normal que una persona debería cambiar su vehículo, esos factores te dan que el mercado argentino debería estar entre 750.000 y 800.000. Llegó a picos de casi 1 millón, pero se veía que no era sostenible en el largo plazo. El ciclo de cambio obviamente depende mucho, pero el promedio sería de 5 años. Eso sería lo esperable. Hoy, el parque automotor tiene un promedio de antigüedad de 14/15 años. Igual, estamos en Argentina y hay que ver mes a mes cómo sigue.

¿Qué están viendo?

Estamos viendo que puede haber alguna retracción del crédito cuando las tasas de interés están muy altas, porque se transforma en una financiación muy costosa. Va a ser algo temporal, pero puede ser que genere alguna disminución de demanda. Para Toyota, es un año como lo veníamos planificando. Pensamos crecer en volúmenes en relación al año anterior y con una demanda muy fuerte en los vehículos que producimos tanto en la Argentina como en Brasil.

¿Cuál es el crecimiento estimado en volumen?

No tenemos todavía un número fijo de cuánto va a ser el crecimiento. Trabajamos tres turnos en la planta de Argentina y tres en la de Brasil. Y tenemos mayor demanda que nuestra capacidad de producción. De hecho, estamos trabajando muchos sábados, en ambos países, para tratar de atender el mayor volumen posible esa demanda. Pero tienen que descansar las personas y las máquinas.

¿Y hay posibilidades de pensar en algún futuro cercano de ampliar la planta?

Siempre digo que depende de los clientes que decidan seguir eligiéndonos. Ahí está la respuesta. Nuestra planta de Zárate tiene una capacidad aproximada de 180.000 unidades de producción, que es la capacidad de producción más alta que tuvo en la Argentina una planta. Bajo esta dimensión de planta, en los tres turnos, es una capacidad que no se puede superar salvo con estos esquemas que estamos haciendo de fin de semana. Para hacer un crecimiento mayor de volumen tenemos que hacer una renovación muy grande de la planta. Ojalá pueda llegar a ocurrir, siempre estamos pensando en los modelos y los proyectos nuevos que vienen por delante. Si la demanda estuviera, lógicamente deberíamos considerarlo. Hoy no lo tenemos como un programa en firme. En este momento, nuestro mayor desafío pasa por sostener esas 180.000 unidades de producción y los tres turnos.

¿Qué producen?

Acá se hacen la Hilux, la SW4 y la Hiace (la van que empezamos a producir a principios de 2024). En Brasil fabricamos Yaris, Corolla y Corolla Cross, y a fines de este año vamos a empezar a producir el Yaris Cross. A partir de septiembre, la Hiace se empieza a exportar a Brasil.

¿Cuánto se exporta de lo que se produce en Argentina?

El negocio de Hiace es pequeño todavía, pero de la producción, el 70% se exporta a Brasil, con la idea de que vaya creciendo a otros destinos. De la Hilux, estamos exportando el 80% a 23 países. Brasil es el más grande, pero sumando todos los otros mercados, tienen más volumen, con lo cual no nos hace Brasil dependientes. Exportamos a islas en el Caribe, Centroamérica y Sudamérica. Esa diversificación es muy importante porque Latinoamérica sigue siendo una región muy inestable, entonces siempre vas compensando los mercados. Las fluctuaciones políticas y económicas son casi una constante en estos países, lo cual te permite, cuando se cae un país, compensar con otro.

¿Qué impacto tuvieron las diferentes medidas que se tomaron por parte del Gobierno?

Por un lado, está claro que cuando hablamos de la normalización argentina, una parte es una Argentina más abierta al mundo en todo sentido, inteligentemente integrada y que pueda tener tanto productos argentinos que puedan salir al exterior como productos del exterior que vengan a la Argentina generando una mejor calidad de vida y un crecimiento del país. En ese contexto, es normal y natural lo que está apareciendo. El tema son los tiempos, porque todos somos ansiosos y queremos que en poco tiempo se arreglen muchas cosas. A veces es difícil. Pero sí que vayan sincronizándose los tiempos de normalización y apertura, porque genera algunos desequilibrios.

¿Por ejemplo?

Este año se autorizaron 50.000 unidades de importación sin pagar ningún impuesto, lo que en definitiva es un esfuerzo fiscal. Pero para producción o exportación de vehículos, al contrario, se siguen pagando impuestos para exportar vehículos. Si uno lo mira así, parece completamente contradictorio: importás un auto de China sin pagar nada y exportás un auto de la Argentina teniendo que pagar impuestos. Uno supone que debería ser a la inversa. Pero es parte del desafío de tantas cosas que hay que hacer y en los tiempos como hay que ir manejándolo. Ahí está el gran desafío. Y después ser todos conscientes de esa complejidad y tolerantes en la paciencia y en el tiempo, porque, de nuevo, uno quisiera que todo se arregle en un instante y eso no es posible.

¿Cómo ven la llegada de estos nuevos competidores, especialmente los autos chinos?

En todos los países a los que exportamos ya estamos compitiendo con los chinos. Por ejemplo, en los mercados que no tienen producción de automotores, como Ecuador, Perú o Chile, las marcas chinas están hace varios años y aunque el conjunto de esas marcas tienen una participación importante, Toyota también sigue liderando. Hay una segmentación natural que se da donde cada consumidor se comporta de manera diferente dependiendo qué prioriza. El perfil de cliente Toyota está muy definido: busca calidad, la confiabilidad una marca, el cuidado en servicio post venta, el valor de reventa, la seguridad. Trabajamos mucho sobre nuestros atributos como propuesta al cliente que no es solamente el vehículo, sino la relación en la experiencia con la marca, y ese es nuestro camino. Hasta ahora, lo que vimos a nivel global y en la región es que los clientes que se están acercando a utilizar vehículos chinos, por lo menos en esta etapa, no parecería ser el perfil tradicional del cliente de Toyota. No significa que a futuro no vaya a cambiar. Y en ese proceso siempre estamos pensando qué podemos darle al cliente. Por ejemplo, este año una iniciativa fue extender hasta 10 años la garantía que tiene un vehículo Toyota. Eso tiene un valor agregado importante. Y si nos animamos a dar esos 10 años de garantía es porque estamos muy conscientes de la calidad del producto que tenemos. En mercados más competitivos tenés que ofrecer mejores productos y servicios al precio que el cliente quiera pagar. Esa es la ecuación sobre la cual trabajamos. Después, los clientes eligen.

De cara a 2026, ¿cómo se proyectan? ¿Cuál va a ser la estrategia?

Nuestra estrategia desde que empezamos la operación hace casi 30 años fue teniendo claro a dónde queríamos llegar y por dónde teníamos que ir. Si bien ocurrieron mil cosas, porque nadie tenía la bola mágica, el camino estaba marcado. El 2026 en Argentina hay que ir viéndolo paso a paso. Es muy difícil poder predecir con exactitud. ¿Qué quisiéramos, más allá de la ideología política? Un país ordenado, con una macroeconomía que tenga equilibrio y responsabilidad fiscal, que vaya promoviendo inversiones, vaya creciendo -el crecimiento es muy importante. Eso es a lo que aspiramos. Aunque eso no ocurra, teniendo esta operación, nuestro camino está trazado. Hasta ahora, lo que estamos visualizando para 2026 es que nos permitiría mantener los tres turnos de producción y el nivel de producción a capacidad máxima, con lo cual eso para nosotros es muy importante.

¿Cuántos empleados son?

Tenemos 8.000 empleados directos. En el ecosistema, que incluye concesionarios y proveedores, son 30.000. Por eso tenemos una responsabilidad muy grande que no puede depender de las circunstancias económicas de cada momento, sino que tenemos que darle sostenibilidad.

¿Cómo están trabajando la eficiencia y la competitividad?

La agenda de competitividad, que hoy es una agenda común de todas las empresas, es muy amplia. A veces tendemos a simplificarla, diciendo "con este tipo de cambio se puede ser competitivo en Argentina". Y no es solo el tipo de cambio. O no son solo los impuestos. Hay toda una serie de factores que tienen que ver, en primer lugar, con la operación propia de cada empresa. Hoy, en esa Argentina que se abre al mundo, con el negocio nuestro que ya estábamos abiertos al mundo -el 80% lo comercializamos afuera-, si no sos eficiente en tu operación, es imposible subsistir. Si nuestro producto no tiene calidad ni el precio que el cliente quiere pagar, hubiéramos desaparecido. Entonces, en primer lugar, están las tareas propias y trabajamos con el concepto de mejora continua japonesa y de Toyota, que es pensar todos los meses qué podemos mejorar, qué estamos haciendo que no hace falta y se tiene que dejar de hacer, qué estamos haciendo en forma ineficiente y se podría hacer de alguna otra manera. El concepto del sistema de producción Toyota se aplica no solo para la línea de producción, sino para todas las operaciones de la compañía. A partir de una operación eficiente internamente, es muy difícil tener una operación sustentable si en la competitividad del contexto, en este caso del contexto país, no hay ciertas condiciones mínimas para poder desarrollarla.

¿Y ahí qué factores entran juego?

Uno puede hablar del tipo de cambio, la estructura impositiva, los costos de operar en la Argentina. A veces son los costos que no están tan presentes, porque en la estructura impositiva generalmente se enuncian los impuestos que afectan la producción, la exportación o la demanda. Pero fuera de eso hay, por ejemplo, sistemas de percepciones y retenciones impositivas que quedan como créditos impositivos que van perdiendo valor, que van aumentando casi te diría también duplicando los costos impositivos. También la infraestructura; el costo financiero en la Argentina, que es extremadamente alto; el costo laboral (que no necesariamente es el salario, sino el desafío de lo que significa tener que eventualmente afrontar los juicios con los cálculos indemnizatorios). La suma de todas estas cosas hacen al producto al final que uno quiere llevar al consumidor argentino o exportar a otros países. Y en la suma de todas esas cosas, y ahí está la complejidad, está la competitividad final. Sobre todo eso trabajamos, fundamentalmente en nuestra operación, para que en definitiva termine siendo un beneficio para el país. Toyota hoy representa el 5% de las exportaciones totales de la Argentina, y 30.000 empleos de calidad y de valor. Es una serie de contribuciones que van más allá estrictamente de cuántos vehículos se fabrican, sino una contribución social muy grande, que al mejorar la competitividad lo que va a hacer es que aparezcan muchos otros proyectos, que Toyota pueda seguir creciendo, que otras marcas vengan a Argentina a producir y que eso vaya generando el crecimiento genuino del país, que es la visión que tenemos a largo plazo.

¿Hacia dónde estamos yendo en electrificación?

En 2009 trajimos el Prius a la Argentina, que fue el primer vehículo híbrido. El gran crecimiento en volumen se dio con el Corolla, cuando empezamos a tener motorización híbrida. Hoy, el Corolla y el Corolla Cross tienen más o menos 50% de mezcla híbrido y el 50% de motores convencionales. Ya casi más de la mitad prefiere el motor híbrido. Fuimos avanzando dentro de la estrategia global de Toyota, que se denomina de multitecnología, es decir que, para atacar la emisión de gases contaminantes y contribuir al medioambiente, no hay una sola tecnología que pueda resolver ese problema, porque las tecnologías dependen de cómo las desarrollás, el costo, la infraestructura de cada país, la forma en que se conduce un vehículo en cada país. El año que viene vamos a empezar a introducir el primer vehículo eléctrico acá. También la RAV4, que es híbrida enchufable. Hoy, los países que más venden vehículos eléctricos son aquellos en los que los gobiernos incentivan y subsidian esto, algo que por ahora en Latinoamérica no está sucediendo. Tenemos todo disponible, pero por cómo conducimos en la Argentina creemos que el vehículo híbrido es lo que va a seguir siendo más demandado.