-¿Cómo evolucionó Uber en estos últimos años desde una app de movilidad a una plataforma mucho más amplia?

Cumplimos 10 años en Argentina y el crecimiento y la adopción de Uber en el país han sido enormes. Pasamos de empezar en una sola ciudad a estar en las 50 que tenemos hoy; y de un solo producto, que era UberX, a la plataforma de movilidad más completa que tenemos ahora, sumando el lanzamiento de Uber Eats. Eso refleja cómo cambió el ecosistema de movilidad en el país.

Antes, una persona compraba un auto o una moto y se movía únicamente en eso. Hoy, en cambio, tenés un usuario que prefiere evitar el tráfico e ir en moto a trabajar, pero a la tarde, si está con la familia, quiere usar UberX o reservar un auto premium para ir al aeropuerto por comodidad y espacio. Quiere que todo eso esté resuelto en un solo lugar.

.Te toca liderar tres mercados con idiosincrasias y regulaciones distintas. ¿Cuáles son los pilares comunes de la estrategia y dónde están puestas las principales apuestas de crecimiento para cada país?

En Uber tenemos un valor central: construimos globalmente pero vivimos localmente. Creo que eso lo refleja muy bien. Se trata de aprovechar la experiencia global en movilidad —que tiene factores comunes entre distintos países—, pero también de cumplir con nuestro trabajo como actores locales: interpretar la necesidad de cada mercado y adaptar las soluciones a lo que precisa cada lugar. Y no hablo solo de cada país; dentro de la propia Argentina hay realidades muy distintas.

Hoy en Argentina tenés desde mercados que registran cuatro motos por cada auto, como Posadas o Tucumán, donde se necesita mucha más movilidad en dos ruedas, hasta una Patagonia con ciudades turísticas que requieren un producto premium o black para atender al turismo. También tenés la Ciudad de Buenos Aires, que se mueve mucho con la primera y última milla, donde el usuario busca algo rápido y espera que el auto llegue en dos minutos.

Por eso, las soluciones que planteamos son diferentes en cada mercado. Lo mismo aplica para Uruguay y Paraguay: acompañamos la movilidad natural, la cultura y la dinámica de trabajo de cada país.

¿Y cuáles son las características principales que ves en el usuario y en los conductores de Uber en Argentina? ¿Qué diferencial tienen con respecto a la región u otros países del mundo?

La adopción y el calce del producto en Argentina fueron realmente muy buenos. Una de nuestras interpretaciones es que hay un buen acceso a la conectividad, a internet y al teléfono celular, combinado con una gran oportunidad para ofrecer movilidad puerta a puerta en espacios donde antes no la había. Además, es un país con una cultura donde el movimiento —por motivos sociales, laborales o de todo tipo— es muy frecuente.

Vemos que la frecuencia de uso de la aplicación es relativamente alta; es decir, cuando medimos la cantidad de viajes por persona o la frecuencia según la necesidad: ir a trabajar, las salidas nocturnas o sociales y el uso de los diferentes productos.

Por el lado de los conductores, un rasgo propio de Argentina es que manejan a tiempo parcial; utilizan Uber como una fuente de ganancias complementarias. Más del 70% de nuestros conductores maneja menos de 20 horas por semana. Eso es algo muy característico del país y que se distingue de mercados como México o Brasil, donde se ejerce como una actividad de dedicación más larga. Es un rasgo que nos diferencia.

¿Ves en esto una oportunidad de crecimiento para el mercado argentino?

Sí, absolutamente. Creo que representa una gran oportunidad porque el dinamismo de la plataforma permite contar con oferta adicional de viajes en los horarios de mayor demanda. De la misma manera, en momentos como un martes a la tarde, donde el volumen o la demanda no son tan altos, hay menos oferta.

Esto funciona muy bien para balancear la necesidad de quienes buscan manejar durante periodos largos con la de quienes prefieren hacerlo en trayectos cortos. A fin de cuentas, las personas no nos movemos de manera uniforme a lo largo de toda la semana, y esta dinámica permite acompañar esos picos de forma eficiente.

Me hablabas recién del lanzamiento de Uber Eats. ¿Qué balance hacés del lanzamiento y qué proyectos o proyecciones tienen a futuro?

El balance es muy positivo. La decisión de invertir en Argentina —donde anunciamos una inversión fuerte de US$ 500 millones para los próximos tres años— tiene que ver con el lanzamiento de Uber Eats y con el desarrollo del negocio de movilidad. Pero no como unidades separadas, sino potenciando a la plataforma como un todo: pasar de ser solo el lugar donde encontrás el viaje que necesitás, a ser la aplicación donde conseguís todo lo que necesitás en tu vida cotidiana.

El usuario busca resolver sus momentos del día a día y que la logística no sea un problema, sino algo que fluya. Queremos ser el aliado de los argentinos tanto en su movilidad personal como en el envío de todo lo que necesiten.

-Hoy tecnología e inteligencia artificial son de los grandes temas de los que se habla en el mundo de los negocios. Pensando de acá a cinco años, ¿cuál creés que va a ser el tema del que vamos a estar hablando?

Creo que el tema del que vamos a estar hablando es cómo construimos compañías y ecosistemas que se puedan adaptar fácilmente, cambiar y autotransformarse de forma cotidiana; el aceptar el cambio como lo constante. La tecnología va a seguir avanzando de manera acelerada. La inteligencia artificial es de lo que todos hablamos hoy, pero va a traer un cambio mucho más fuerte hacia adelante.

Entonces, no se trata solo de dar un paso, sino de cómo armo mi estructura para que esa transformación sea natural. Y también de cómo mantener la conexión y el rumbo sobre cuál es el problema que queremos resolver. No es simplemente haber adaptado tecnología y que todo el mundo en el equipo esté usando inteligencia artificial, sino usarla bien, con un propósito y con el fin de resolver las necesidades del usuario, que seguirá siendo la constante: responder a lo que las personas necesitan.

-¿Y cuáles creés que son las tres habilidades infaltables en un CEO hoy?

Te lo asocio un poco a esta idea de cambio. La primera es mucha humildad; entender el liderazgo desde la guía y el propósito, y no desde el experto. Creo que el liderazgo del "yo sé y te enseño" desapareció, porque hoy no entiendo la mitad de lo que hace mi equipo. Se trata de aceptar que el rol es lograr que los equipos converjan hacia un propósito conjunto, sabiendo que no controlamos el cómo vamos a llegar. Hay que liderar desde ahí, no pretender tener todas las respuestas, ser humilde y saber gestionar desde la transformación constante.

En segundo lugar, mantener el timón firme hacia lo que importa: hacia dónde vamos, cuál es el propósito y por qué hacemos lo que hacemos, para poder guiar a los equipos desde ese lugar.

Y lo tercero es un poco de coraje, porque es cierto que todos estos cambios muchas veces dan vértigo. Hay que hacer apuestas sin saber exactamente dónde van a terminar, abrirse a diferentes caminos y mantener cierto optimismo hacia adelante. Todas estas transformaciones se pueden encarar desde la oportunidad o desde el miedo; hay que ir hacia la oportunidad y tener coraje para tomar decisiones que lleven a la empresa hacia adelante, aun si eso implica disrumpirse a uno mismo y cambiar lo que antes sabías que funcionaba.