El 27 de junio, Día Internacional de las Pymes —fecha propuesta por la Misión Permanente de Argentina ante las Naciones Unidas y adoptada por la Asamblea General en 2017—, encuentra a las pequeñas y medianas empresas del país en un momento bisagra. Se estima que Argentina tiene unas 12 empresas cada 1.000 habitantes, contra las 58 de Chile o las 48 de Uruguay. Aun así, las más de 510.000 pymes registradas representan el 98% del total de firmas empleadoras, generan la mitad del empleo asalariado formal y explican el 37% de la masa salarial del país.

Dentro de ese universo, las empresas familiares son el motor silencioso: según el informe del Instituto de Empresas Familiares de Insight 21, elaborado a partir de un relevamiento entre 400 empresas familiares argentinas, representan más del 80% del entramado empresarial y generan más del 50% del PBI. Sin embargo, apenas una de cada tres logra superar la segunda generación —solo un 13% llega a la tercera y un 1,9% a la cuarta—, en buena medida porque el 59,5% no tiene definido cómo será el traspaso generacional, según el mismo informe.

Pero el año no viene siendo fácil. Pablo Dragún, director ejecutivo de la Fundación Observatorio Pyme (FOP), describe con precisión el doble frente que enfrentan las industriales: "Vemos la problemática por el lado de una demanda baja, una competencia importada más alta por mayor apertura, y costos crecientes, lo cual reduce los márgenes de acción y obliga a buscar distintas estrategias". La encuesta anual de la FOP eliminó el escenario de estancamiento simple y encontró que un cuarto de las empresas atraviesa un proceso de achicamiento, con impacto mayor en el AMBA y en sectores mano de obra intensivos como textil, indumentaria y calzado. “En el primer trimestre relevamos que este período de achicamiento se ve en nuestros indicadores líderes: no solo empiezan a ser negativas las condiciones actuales que viven las empresas y los sectores, sino que también las expectativas empiezan a caer”, advierte Dragún.

Sin embargo, dentro de ese cuadro adverso, hay compañías que siguen creciendo.

La audacia de la apertura: traer el mundo al mostrador argentino

Un caso de este nuevo ciclo es Alberta Housing, empresa de casi tres años especializada en housing corporativo y administración de campamentos para las compañías que operan en Vaca Muerta. Federico Kreplak, CEO y fundador de la firma, detectó una necesidad concreta que el mercado no cubría con estándares profesionales: "Las empresas que operaban en la zona no tenían dónde alojar a su gente de manera digna, organizada y profesional. Ahí encontramos nuestro lugar". 

La firma, que hoy emplea a 90 personas, combina reinversión con alianzas estratégicas y apunta a terminar el año consolidada como referente en housing corporativo y property management en la región. Kreplak resume con precisión el ADN de la estructura pyme frente a este contexto: "La gran ventaja de ser una pyme es exactamente esa: podés decidir y ejecutar sin burocracia. Vemos una oportunidad, evaluamos y arrancamos. Eso en una empresa grande puede llevar meses".

En esa misma lógica de aprovechar la apertura para traer valor internacional al mercado local opera Oxford Polo Club, compañía con más de dos décadas de trayectoria en indumentaria en Argentina, que se convirtió en el socio estratégico elegido por Authentic Brands Group para desarrollar Lucky Brand en el país y en Latinoamérica. 

Laura Itzkovici, gerenta de Marketing de la operación local, explica la oportunidad que vieron: "Había un consumidor argentino que quería acceder a marcas internacionales con historia, calidad e identidad, pero que durante muchos años encontró una oferta limitada o precios demasiado alejados de los mercados de origen". Lucky Brand, una marca de denim premium fundada en Los Ángeles en 1990, llega con una primera colección de más de 300 artículos para hombre y mujer, con más de 15 fits masculinos y más de 20 femeninos. La inversión inicial ronda el millón de dólares, y las proyecciones para el primer año apuntan a una facturación cercana a los US$ 3,5 millones, ventas de aproximadamente 60.000 unidades y una red de 50 puntos de venta en la primera temporada, con miras a 30 locales exclusivos en los próximos años. 

"La principal lección es que en contextos de cambio la velocidad es importante, pero la claridad de propósito es todavía más importante", sintetiza Itzkovici.

Eficiencia, identidad y nicho: otras formas de ganar terreno

Frente a la audacia de quien trae una marca global o quien sale a conquistar un mercado nuevo, otra corriente de pymes elige profundizar lo propio. Altorancho, empresa familiar de muebles y decoración fundada en 2018 por Lucila, Santiago y Pedro Ribatto Crespo —con locales en San Isidro, Belgrano y Alcorta Shopping, además de e-commerce y canal mayorista—, tomó una decisión que parece contraintuitiva: cuando el mercado se contrajo, invirtieron más en marca. "En un año donde muchas empresas pusieron el foco en la ecuación de costos, nuestra prioridad fue la opuesta: invertir en la identidad y la aspiración de marca", explica Santiago Ribatto Crespo, gerente de Marketing y socio fundador. 

La apuesta se apoya en un diferencial concreto en un rubro históricamente lento: entrega inmediata de stock disponible. "En una industria donde históricamente esperabas meses para recibir lo que compraste, nosotros apostamos desde el principio al stock disponible. Y en una sociedad que hoy quiere todo ya, eso marca una diferencia enorme", sostiene.

En el segmento industrial, la reconversión tiene otra textura. Kamet —marca con más de 75 años en el mercado de calzado de seguridad, operada por Security Supply— enfrentó la doble presión de la contracción de la obra pública y la apertura a las importaciones con un pivote estratégico hacia la ergonomía y el bienestar del trabajador. "La seguridad es hoy un estándar normativo que el cliente da por sentado; es el piso, no el techo. La verdadera oportunidad de crecimiento la encontramos al pivotar del enfoque en el 'objeto' al enfoque en el 'usuario'", señala Sergio Haddad, presidente de Security Supply. La compañía, que emplea a 100 personas —68 de ellas operarios en planta—, reinvierte el 100% de sus resultados acumulados y proyecta cerrar el año con un crecimiento del 20% en ventas. "Aprendí que la verdadera capacidad de management reside en saber renunciar a lo que no es esencial para concentrar toda la energía y el talento en donde realmente creamos valor competitivo", agrega Haddad.

Asimismo, Glow Up, una clínica de estética dental fundada en 2019 que integra captación digital, diagnóstico, producción y seguimiento clínico en una misma operación, lanzó dos nuevas sedes en CABA este año y suma especialidades con ayuda de tecnología de diagnóstico basada en inteligencia artificial. Alejandro Boysen, su CEO, describe el cambio de foco: "La prioridad número uno pasó a ser crecer con rentabilidad y control operativo, no simplemente crecer por volumen. En Argentina, escalar sin mirar caja, margen y eficiencia comercial es peligroso". Y sintetiza la lección del año: "Crecer no alcanza. Hay que saber qué parte del crecimiento es sano y qué parte es ruido". Con alrededor de 40 personas en su equipo, la compañía apunta a demostrar que su modelo es replicable y escalable sin perder calidad.

En el mundo de la tecnología, Aiotek, empresa de casi 20 años especializada en desarrollo de software y transformación digital, con un equipo de 60 profesionales, encontró su oportunidad en ayudar a otras organizaciones a ser más eficientes.

"Entendimos que el desafío no pasa únicamente por vender más, sino por ayudar a las organizaciones a ser más eficientes, más seguras y más competitivas", explica Ernesto Mordentti, su CEO. La compañía incorporó inteligencia artificial en sus desarrollos y lanzó Seller Manager, una plataforma que centraliza la gestión de marketplaces, tiendas online y sistemas ERP. Para Mordentti, la lección de management del año es clara: "La innovación no depende únicamente de la tecnología, sino principalmente de las personas. Cuando los equipos comparten una visión clara, trabajan cerca de los clientes y tienen autonomía para proponer mejoras, las ideas se convierten en soluciones con mucho más impacto".

En esa misma línea, Guillermo Filia, CEO de Xubio —plataforma de gestión contable usada por más de 50.000 pymes—, señala que el verdadero valor competitivo no está en tener tecnología de punta, sino en saber usarla: "Nunca hubo tanta tecnología tan potente al alcance de la mano. Crecer hoy no pasa por sumar herramientas, sino por la agilidad para adecuarlas a lo que la pyme y su contador realmente necesitan".

La nueva ecuación: personas, datos y gestión del riesgo

El cambio de ciclo también está reordenando cómo las pymes piensan su capital humano. Diego Guaita, CEO de Grupo San Cristóbal, observa desde el sector asegurador una señal elocuente: las coberturas vinculadas a personas —vida colectivo, accidentes personales, riesgos del trabajo— crecieron a tasas que triplican al mercado en el segmento pyme. En su cartera, Vida Colectivo registró un incremento cercano al 300% interanual, y la cantidad de clientes pyme pasó de 128.000 a más de 153.000 en menos de doce meses.

La lectura de Guaita es precisa: en empresas con menos de diez empleados —que son dos de cada tres pymes argentinas—, "la ausencia de una persona clave no es un problema de recursos humanos. Es un problema de continuidad operativa".

Bonding Eyewear, empresa fundada en 2019 que desarrolla y comercializa anteojos fabricados con materiales reciclados y de origen vegetal, también apuesta al capital humano y a la escucha activa como ventaja competitiva. "En contextos de cambio permanente, la capacidad de escuchar es tan importante como la capacidad de ejecutar. Escuchar al consumidor, a los clientes, al equipo y al mercado permite tomar mejores decisiones y adaptarse más rápido", reflexiona Martín Centeno, su CEO.

En ese universo de cambios, la inteligencia artificial aparece como un recurso cada vez más presente, aunque con matices. Axel Jutoran, consultor especialista en IA aplicada a pymes y negocios, advierte que la tecnología no resuelve lo que no está ordenado: "Poner IA en una empresa desordenada es como ponerle un motor nuevo a una carrocería que se desarma: va a andar más rápido, hasta que algo no frene". 

Antes de automatizar, dice Jutoran, hacen falta tres condiciones básicas: un organigrama claro, procesos documentados y una sola fuente de verdad para datos de clientes, precios, stock y costos. En el mismo sentido, Alejandro Oliverio, CEO de la Consultora BPS, especializada en pymes y empresas familiares, sintetiza la división de tareas: "La IA está para hacer tareas demasiado simples como para requerir una mente humana. La mente humana queda libre para lo que sí la merece: consensos, estrategia, mejora continua".

Boss Recovery, empresa de wellness tech fundada en 2021 que comercializa soluciones de recuperación física —bañeras de crioterapia, botas de compresión, masajeadores— y que acompañó a River Plate, Boca Juniors y Rosario Central en la construcción de sus Wellness Club, elige sintetizar la clave de este período en una sola idea. "Podés tener el mejor producto, la mejor estrategia, el mejor contexto, pero si no tenés las personas adecuadas al lado, no llegás", señala Pedro Santos Mendiola, jefe de marketing de la compañía, que hoy emplea a más de 30 personas.

La lectura macro de Dragún, desde el Observatorio Pyme, no es optimista pero tampoco cierra puertas. Señala que hay un vector de oportunidades genuino en Vaca Muerta, la minería y el oil and gas, donde el 13% de las pymes industriales ya son proveedoras directas del sector energético, otro 13% lo es de manera indirecta y un 13% adicional aspira a ingresar. "Hay un potencial relevante que por ahora está subexplotado", sintetiza. Pero también advierte que, en el mercado interno, la recuperación no es inminente: "Por ahora no hay muchas variables que permitan ser muy optimista, porque a la industria no le está yendo particularmente bien, el consumo sigue retraído y hay poco incentivo a la inversión".

El informe del Instituto de Empresas Familiares de Insight 21 pone cifras concretas a esa brecha estructural: solo el 25,8% de las empresas familiares cuenta con un Consejo de Familia y apenas el 28,3% implementa mecanismos formales de resolución de conflictos. Paula Chmielnicki, ingeniera industrial y CEO de PCH, consultora especializada en la profesionalización de pymes, coloca el desafío en términos directos:

"La mayoría de las pymes argentinas no fracasan por un problema de negocio: tienen demanda, producto, mercado. Fracasan porque nunca cruzaron esa línea. Lo que no tienen es estructura, un problema de gestión disfrazado de problema de plata. Y el de gestión, a diferencia del macroeconómico, no se arregla esperando al próximo gobierno: ese depende de uno".

El cierre lo pone Vero Salatino, coach ejecutiva y CEO de Makana Comunicación, quien trabaja con equipos de conducción de pymes argentinas: "Los empresarios que están encontrando oportunidades en este mercado son los que pasaron de la narrativa del 'sobrevivir' a la del 'construir'. Ese cambio no es semántico, es estratégico: cambia qué conversaciones tienen con su equipo, cómo se presentan ante un cliente, qué tipo de decisiones autorizan y cuáles siguen centralizando". En una economía que está reescribiendo sus reglas, las pymes que ganan son las que ya empezaron a leer las nuevas.