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Carlos Rosales, el nuevo dueño de Garbarino, cuenta cómo resucitará la empresa y afirma: "Soy un vivo ejemplo de la movilidad social ascendente"

Alex Milberg Director

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Renegoció una deuda de $ 11.000 millones y en ocho meses aumentó 1.000% la facturación. Compró Radio Continental. Niega socios ocultos y aclara: "Con Tinelli somos solo amigos".

23 Abril de 2021 10.00

¿Quién es Carlos Rosales, el nuevo dueño de Garbarino?

Un hacedor de mí mismo, un empresario que trabaja 16 horas por día y apuesta a la gestión para convertir empresas deficitarias en compañías rentables. Y sí, soy la viva expresión de la movilidad social ascendente.

¿Por qué?

Viví en Presidente Derqui, partido de Pilar, de los 6 a los 14 años. Y en la secundaria fui al Juan José Paso, en Valentín Gómez y Alsina. Mi viejo, taxista, falleció hace diez años, a los 59. Mi vieja, ama de casa. Me dieron la educación que pudieron. Mis hermanos son todos profesionales. Yo trabajo desde los doce años. Fui buen alumno, ávido lector y siempre trabajé mucho.

Pero del 23 de abril, cuando fue publicada esta nota, a hoy, las cosas cambiaron para mal para la empresa: "Garbarino no encuentra inversionistas y Carlos Rosales pierde la sonrisa"

¿Cuáles fueron sus primeros trabajos?

Fui cadete en un estudio jurídico, repartidor de diarios y de pizzas, y fui plomo de Fito Páez en una de sus giras por América Latina. Más tarde fui empleado administrativo. hasta que ya de grande tuve la oportunidad de desarrollar mi habilidad comercial en el rubro de los medicamentos y producción de suero.

¿Cómo se dio esa oportunidad?

Sin buscarla, se dio a través de una de mis grandes pasiones que es San Lorenzo, donde actualmente soy protesorero. Pero estuve involucrado en la vida del club desde 2004.

¿Por eso se especuló con que podía ser un fronting de Marcelo Tinelli?

Por eso y porque soy de tez oscura.

¿Siente que lo discriminan?

No. Pero es cierto que si me llamara Pereyra Iraola habría menos cuestionamientos. Pero igual no voy a evadir la pregunta: con Marcelo somos amigos, yo hago negocios desde hace más de quince años. Pero yo sí soy testaferro...

¿Cómo?

¡De mis hijos! Ja. Tinelli, Cavalieri, Berni, Scioli -son todos mis socios en la fantasía de la gente. El que me conoce sabe que no puedo tener socios por mi personalidad.

¿Por qué?

Puedo ser irascible y trato de mejorar mi carácter. Hago meditación, porque la procesión va más por dentro. No soy colérico, sino que la paso mal por dentro. Tengo que bancarme ese defecto, como diría Charly. Pero mi mayor virtud es conducir el proceso con el management que toma el 90% de las decisiones. Eso sí, no puedo compartir ese 10% restante con nadie.

¿Cómo es su relación con los socios ocultos que le endilgaron?

A Scioli lo vi dos veces en mi vida a 30 metros en eventos de clubes de barrio. Con Marcelo tengo una relación de cariño compartido por San Lorenzo. A Cavalieri no lo conocía y lo conocí por Garbarino. A Berni lo vi en un par de asados, y a Moyano no lo conozco.

¿Cómo surgió la oportunidad de convertirse en empresario?

A través de Claudio Di Meglio, directivo de San Lorenzo y empresario en el rubro de medicamentos. Yo lo ayudé a mejorar algunos procesos internos de su empresa y él me dio libertad para desarrollar mi habilidad comercial, nos fue muy bien y pusimos una droguería juntos. Fue una gran persona de la que aprendí mucho.

¿Cuánto ganó en esta etapa?

Me fue bien, no doy detalles. Pero, más allá de lo económico, me permitió trasladar a otra escala la oportunidad de ver empresas que estaban en crisis para hacerlas rentables. Yo lo había hecho con muchos negocios minoristas a lo largo de mi vida, ahora podía hacerlo con empresas más grandes.

¿Cuál fue la primera?

La compañía de seguros Prof fue mi primera apuesta de mayor escala.

¿Por qué terminó en una causa judicial el vínculo con su socio?

Era un amigo que acercó Claudio y brindó unos inmuebles como avales. Luego intentó hacer algo que no correspondía y el consejo votó una asamblea que me eligió presidente. Hace un año que queremos devolverle los departamentos, pero el juez se declaró incompetente y la Cámara pidió investigar ciertas interfaces que siguen funcionando? 

¿Interfaces?

Operaciones de servicios de inteligencia involucrados. Pero mejor hablemos del negocio. Prof era una cooperativa que estaba por el piso. Pasamos de 10.000 a 100.000 clientes. ¿Cómo hicimos? Fortalecimos el interior del interior, el campo fértil para hacer negocios. Aumentamos mucho en Patagonia. Mejoramos condiciones para los productores de seguros. Ganamos una licitación por los empleados de Carrefour. Yo trabajo 16 horas por día y es demoledor. Me subía a un avión un sábado para comer un asado con un productor de seguros de Río Cuarto. Ese es un diferencial.

¿En Prof ganó su primer millón?

No, no, bastante antes, pero de eso no hablo. Prof tiene 100.000 cápitas de ART y 120.000 de seguro automotor. No tuvimos ningún sindicato. Tenemos diversidad de carteras principalmente con los productores de seguros. Es una cooperativa en la que los socios eligen a los delegados y los delegados al equipo directivo. Son delegados por seccionales. Es el mismo modelo de Sancor Seguros. Y la empresa sigue creciendo.

¿Cómo fue el día exacto en que pensó en comprar Garbarino?

El 90% de la marca tiene valoración positiva. Veía que estaba mal, le pregunté a un amigo cómo llegar a los popes de Garba. Me interesé cada vez más. Iniciamos las charlas formales con Carlos García; éramos tres competidores. Yo veía que el modelo de negocios de Garbarino se moría. Con los seguros hicimos mucha diferencia con la venta online, que te genera un precio mucho más competitivo.

¿Cuál fue y cuál es su plan con Garbarino?

Cuando vimos que se podía armar un plan para reestructurar una empresa de 4.500 empleados, con ventas online y no tantos metros en sucursales, era un cambio de paradigma que teníamos por delante y debíamos implementar. Garbarino entró en crisis porque el accionista principal no quería pasar por un nivel de estrés para reconvertir la empresa: 15 años antes, los Garbarino daban vuelta la empresa sin venderla.

¿Qué ofrecieron ustedes que sus competidores no?

No sé qué ofrecieron los demás. Cuando apretamos el acelerador vimos que era posible concretarlo. Inverlat tuvo problemas con los proveedores: vienen con una cabeza bancaria en términos binarios, aceptar o no aceptar, y para el sistema financiero puede funcionar, pero para el sistema productivo es más complejo. Y Covelia, al revés, prometía pagar a los premios. Nosotros podíamos refinanciarnos.

¿Cómo podían?

No podemos dar detalles por temas de confidencialidad.

¿Lo más difícil fueron los avales?

No, porque lo sostuvimos con modelos de caución.

Pero ¿los avales detrás de esas cauciones?

Ofrecimos garantías reales; flujos de fideicomisos sobre ventas futuras, flujos de tarjetas de créditos?

¿Qué fue lo más difícil de la negociación?

Reconstituir la confianza con proveedores que no nos conocían. Ellos venían golpeados de Garbarino y nosotros éramos perfectos desconocidos. Después de nueve meses se reconstituyó en un 90%. Teníamos que pagar cada licuadora por adelantado.

¿Cómo hicieron?

Implementamos un sistema virtuoso que fue la 30% restante con proveedores. De los $ 5.500 millones en bancos hicimos una quita del 85% y se hicieron los pagos para saldar el 15% de capital que se debía.

¿Cómo se logró?

El plexo de esa deuda que se conformó desde el 2017 era chico. Los intereses sobre intereses sobre intereses hicieron que la cifra llegara a ese monto. Si la tomamos a una tasa razonable, la deuda era de $ 600 y pico de millones, a una tasa del 25 o 30%. Hicimos esa negociación pero, en honor a la verdad, ya había un acuerdo previo a nuestra llegada. Con la deuda de la AFIP, de casi $ 2.000 millones, ingresamos a un plan de facilidades que se lanzó por la pandemia.

¿Cuál es el balance a un año de la compra?

Hoy facturamos cerca de $ 4.000 millones y estamos cerca del equilibrio. El piso era inviable porque se habían quedado sin stock. Debemos estar a un 35% de lo que deberíamos facturar. Garbarino debería poder vender entre $ 9.000 y $ 10.000 millones al mes. Para eso necesitamos al menos $ 3.000 millones de stock, pero ensanchando los lugares de entrega; showrooms chicos, mucha venta online y expansión regional.

¿Van a reestructurar la empresa?

Tenemos 4.325 empleados y hay mucho retiro voluntario con muchas personas cerca de la jubilación. Pero vamos a reorientar los nuevos empleos hacia lo digital. En un mes estamos en break-even. Y la rentabilidad en el segundo semestre podría estar tranquilamente en un ebitda del 20% de rentabilidad.

¿Por qué compró Radio Continental?

Apostamos al interior del país, y Continental es una marca bárbara y federal.

¿Cuánto costó?

No podemos contarlo por temas de confidencialidad. Garbarino costó un peso...

Los medios están en crisis, ¿por qué comprar un medio? ¿Seguridad? ¿Negocios? 

Teniendo Garbarino, tenemos la oportunidad de financiar la compra con la inyección de publicidad. La razón principal es comercial. Necesitamos reforzar el cambio de paradigma para apuntalar la compra online de todos los productos del retail. La radio será un aliado clave.

¿Cómo será la línea editorial?

La misma que tiene ahora. Con Fernando Bravo, Beto Casella y la gran tira deportiva, ahora Diego Díaz en lugar de Mariano Closs. No tenemos pensado crecer en otros medios. Ya tenemos AFA Shop & Garbarino.

¿Cómo evalúa la gestión de Alberto Fernández?

No la puedo evaluar, recién está por empezar. Tuvieron un manejo muy bueno de la pandemia. Valoro lo que hizo para sostener el empleo a través de las ATP: sin eso se destruía la industria.

¿Y la de Macri?

Tuvo sombras, bajos, altibajos, tuvo cosas buenas...

¿Cuál fue el mayor obstáculo de su vida?

Superar la muerte de mi padre.

¿Quién es Charly Rosales?

Un vivo, una persona muy despierta. Estoy durmiendo y estoy despierto

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