Toto Wolff tiene una confesión que incomodaría a la mayoría de los ejecutivos. Estamos a 9.000 metros de altura en su jet privado, rumbo de Montreal a Nueva York tras el Gran Premio canadiense, a mediados de junio, para el estreno de la película de F1 protagonizada por Brad Pitt. Fue un fin de semana agitado, con George Russell y el italiano Kimi Antonelli, de apenas 18 años, ubicados primero y tercero, respectivamente.

Sin embargo, el hombre que llevó a Mercedes-AMG Petronas —como director de equipo y CEO— a convertirse en una de las escuderías más dominantes de la Fórmula 1, con un récord de ocho títulos consecutivos como mejor equipo y auto en general (el Campeonato Mundial de Constructores), y 131 victorias en Grandes Premios, una marca sin precedentes en cualquier deporte de alto nivel, admite que la palabra "liderazgo" le genera rechazo.

Con un patrimonio estimado en US$ 2.500 millones, según Forbes, este austríaco de 1,96 metros y 53 años podría tranquilamente respaldarse en el manual clásico de un CEO. Pero lo descarta por completo. Si algo tiene claro, es que las carreras se ganan en equipo.

"Me da vergüenza hablar de liderazgo", dice Wolff, mientras mira por la ventana las nubes teñidas por el atardecer. Lleva puesta una camisa de jean, una remera blanca y un pantalón chino. Pasó el fin de semana de carreras detrás del escritorio de Ingeniería, dentro del garaje del equipo, junto a más de 58 ingenieros y técnicos, entre el rugido de 20 motores de Fórmula 1 y el chillido de las pistolas neumáticas. Todos trabajaron por un mismo objetivo: subir al podio y acercarse al Campeonato Mundial y al de Constructores. Mercedes-AMG terminó el año en el segundo lugar de la clasificación de Constructores.

"Esta idea de un solo líder es algo con lo que realmente lucho. No podría ser el mejor director financiero, el mejor director de marketing y el mejor director ejecutivo, todo a la vez", afirma. “Me veo en ese equipo. Si hay que tomar una decisión final, la tomaré. Pero confío en el colectivo”, completa.

Viniendo de alguien que transformó un equipo de F1 en dificultades —supuestamente valuado en alrededor de US$ 165 millones en 2013— en un gigante de US$ 6.000 millones, es una declaración que merece un análisis a fondo. Pero la incomodidad de Wolff con las jerarquías tradicionales no responde a una postura filosófica, sino a una estrategia operativa.

Al incorporar personal a una organización de 2.000 personas, que incluye la sede en Brackley —con 1.250 empleados dedicados al chasis— y la planta de motores en Brixworth, Inglaterra, Wolff asegura que le bastan menos de treinta segundos para realizar una primera evaluación. "Todo empieza con la personalidad y el carácter", afirma. El exceso de confianza es "imposible". ¿Arrogancia o falta de humildad? “Un auténtico obstáculo”, enfatiza. Solo cuando alguien supera esas barreras de carácter, entra en juego la competencia técnica.

Valtteri Bottas, quien corrió para Wolff durante cinco temporadas antes del arribo de Russell, lo resume así: "Una de sus fortalezas es leer a la gente y aprender a tratar con diferentes personas, porque cada persona es diferente. Algunos pueden necesitar más presión. Otros, menos. Y él intenta descubrir qué funciona para cada individuo".

Wolff sostiene que su tarea principal es generar un ambiente en el que las personas se sientan cuidadas y, al mismo tiempo, exigidas. Una paradoja que atraviesa muchas culturas de alto rendimiento. "Lo veo un poco como mi tribu; debo protegerlos", asegura. “Pero también necesito aclarar la misión”, agrega.

Esa misión no admite medias tintas. "Tienes que ser excelente. Si pasas de excelente a bueno porque no tienes la motivación suficiente o no te has mantenido al día con el desarrollo tecnológico, entonces esto es un asiento eyectable".

El cálculo va más allá de cualquier persona. “Soy responsable de las 2.000 personas que trabajan en este equipo: sus familias, su calidad de vida, sus hipotecas, sus sueños, sus esperanzas”, sostiene.

Russell percibe esta forma de pensar como algo profundamente incorporado en toda la estructura del equipo. "Toto siempre ha creído en la juventud y en promover a la siguiente generación", explica. “Se necesita una organización equilibrada. No se puede ascender a un joven a un puesto sénior si no hay ya alguien con experiencia que pueda ser su compañero”, profundiza.

Russell destaca la decisión de Wolff de ascender al joven Antonelli como una muestra de esa lógica bien pensada: "Toto tenía la confianza para promocionar a Kimi porque confiaba en mí. Llevo siete años en la F1 y he ganado carreras. Así que tenía una base sólida". Sin embargo, también marca el dilema de fondo: "Si tenés una fórmula ganadora, ¿cómo tenés el coraje de cambiarla para adelantarte al siguiente ciclo, verdad?".

Solo asumo riesgos calculados. Y riesgos calculados significa que incluso el peor resultado es algo que puedo afrontar.

Toto Wolff, director del equipo y CEO del equipo de Fórmula 1 Mercedes-AMG Petronas

Esa pregunta trasciende las decisiones sobre pilotos. La manera en que Wolff invierte sigue la misma lógica estricta. "Solo asumo riesgos calculados. Y riesgos calculados significa que incluso el peor resultado es algo que puedo afrontar".

La explicación tiene raíces profundas, ligadas a un trauma de infancia. Su padre sufrió un cáncer cerebral, perdió su negocio y murió endeudado. "De niño, perder a tu padre de esa manera fue traumático", cuenta Wolff. Su madre, médica, pasó años pagando esas deudas. “Esa es una de las razones por las que no corro riesgos que puedan afectar negativamente mi vida ni la de mi familia”, completa. Reconoce haber dejado "muchas ganancias sobre la mesa" y asegura que no se arrepiente en lo más mínimo.

Esa disciplina, basada en limitar los riesgos negativos, marcó una serie de decisiones poco convencionales que, con el tiempo, llevaron a Wolff al centro del poder en la Fórmula 1.

Después de una carrera breve como piloto, fundó en 1998 una firma de inversión enfocada en empresas de internet y tecnología, en pleno auge del sector. También participó en la salida a la bolsa de HWA AG, la compañía encargada del desarrollo y la competición de los autos Mercedes-Benz en el DTM, además del programa de motores de Fórmula 3 de la marca. En 2002, creó una empresa de representación de pilotos junto al bicampeón mundial Mika Häkkinen, mientras volvía a subirse a un auto de carreras.

Su llegada a Mercedes empezó como una jugada financiera. En 2009, adquirió el 16% de Williams F1 y, tres años más tarde, pasó a ser director no ejecutivo del equipo. En 2012, Williams consiguió su última victoria.

Ese mismo año, Mercedes, que enfrentaba serias dificultades para mejorar su rendimiento, le pidió a Wolff que analizara la situación. Su diagnóstico fue claro: las aspiraciones de ganar campeonatos no coincidían con los resultados reales, que apenas alcanzaban los primeros seis puestos. Dos meses después, le ofrecieron el cargo principal. Wolff lo rechazó; se definía como empresario, no como empleado. Entonces, Mercedes reestructuró su propiedad: recompró el 40% del equipo al fondo soberano de Abu Dabi para permitir que Wolff comprara una parte.

La jugada multiplicó su valor por 40. Hasta hace poco, Wolff tenía el 33% del equipo Mercedes-AMG Petronas F1, el corazón de su patrimonio. Hoy, Mercedes es uno de los equipos deportivos más rentables, con un beneficio operativo de US$ 202 millones en 2024. Bajo su liderazgo, Mercedes F1 dio inicio en 2014 a una racha inédita de siete títulos consecutivos de Constructores y de Pilotos. En esas siete temporadas, ganaron el 74% de todos los Grandes Premios.

La próxima gran apuesta de Wolff apunta a acercar al equipo Mercedes-AMG a una marca histórica: ganar su octavo Campeonato Mundial de Pilotos y el noveno de Constructores.

Con ese objetivo, Wolff anunció la venta de una participación minoritaria del 15% de su parte en el equipo a George Kurtz, CEO y fundador de CrowdStrike. El anuncio se hizo justo antes del Gran Premio de Las Vegas, en noviembre, y significó sumar al grupo de dueños a un referente tecnológico del S&P 500.

“La trayectoria de George es excepcional: es piloto de carreras, un fiel embajador deportivo de Mercedes-AMG y un emprendedor excepcional”, explicó Wolff desde el circuito Yas Marina, en Abu Dabi, a comienzos de diciembre, mientras el equipo se preparaba para el último fin de semana de competencia de la temporada 2025, con una temperatura agradable de 24 grados. “Comprende tanto las exigencias de las carreras como las realidades de crear y expandir negocios tecnológicos”.

Wolff agrega: “Encontrar a alguien que entiende las carreras y el mundo de la tecnología es único, y esperamos que aproveche nuestra red en los Estados Unidos”.

Kurtz, quien transformó a CrowdStrike en una de las compañías de ciberseguridad impulsadas por inteligencia artificial más importantes del mundo, también es un experimentado piloto de carreras de resistencia y mantiene una relación con Mercedes-AMG desde que CrowdStrike se convirtió en socio global en 2018. Como asesor tecnológico, ahora integra el comité directivo estratégico del equipo junto al presidente de Mercedes-Benz, Ola Källenius, el fundador de INEOS, Sir Jim Ratcliffe, y Wolff.

"Si observamos el deporte y su situación actual, está creciendo", afirma Kurtz. “Es una oportunidad enorme, no solo en Estados Unidos, sino en todo el mundo, y tiene alcance e interés entre aficionados de todos los ámbitos”, remarca.

Para Kurtz, adquirir una participación en el equipo fue el paso natural después de siete años como socio. “Tenemos que conocer al equipo y creo que es una casualidad que una gran relación se alinee con una gran oportunidad de negocio”, precisa.

Kurtz acompañará la estrategia del equipo en materia de innovación y tecnología, que abarca desde el automovilismo competitivo hasta el análisis de datos y el rendimiento. Además, buscará ampliar el ecosistema de Mercedes en los sectores tecnológicos de Estados Unidos y otros mercados. "Ganar en las carreras y la ciberseguridad requiere velocidad, precisión e innovación", afirma Kurtz. “Los milisegundos importan. La ejecución cuenta. Los datos triunfan”, subraya.

El momento elegido para cerrar el acuerdo refleja la transformación comercial que atraviesa la F1. Aunque algunos inversores dudan de que el crecimiento del deporte mantenga su ritmo actual, las valuaciones de los equipos se dispararon hasta un promedio de US$ 3.600 millones, un 89% más que en 2023. La F1 vive un auge global, con un crecimiento marcado en Estados Unidos, impulsado en parte por la serie Drive to Survive, de Netflix, que sumó millones de nuevos fanáticos. La compra de la F1 por parte de Liberty Media por US$ 8.000 millones en 2017 resultó acertada: hoy el deporte alcanza los 1.500 millones de televidentes, y las carreras generan niveles de interacción similares a los del Super Bowl.

Los riesgos financieros siguen en alza. La incorporación de Cadillac como el undécimo equipo en 2026, con el respaldo de General Motors, confirma el fuerte interés de las compañías estadounidenses por ser dueñas de escuderías. Los diez equipos actuales, que operan con un tope presupuestario de US$ 135 millones por temporada, se transformaron en activos cada vez más codiciados (se espera que ese límite suba a US$ 215 millones el próximo año). Con una valuación de US$ 6.000 millones, Mercedes se ubica entre las franquicias más valiosas del deporte, junto a Ferrari.

Pero más allá de esas cifras, Wolff tiene la mirada puesta en otro lado. Aunque mantiene inversiones en distintos sectores —incluida una participación del 1% en Aston Martin, proyectos de tecnología deportiva y startups de movilidad—, decidió cerrar el capítulo de la diversificación dentro de Mercedes. Después de más de una década al frente del equipo, empieza a desarmar esos proyectos paralelos. Las iniciativas vinculadas a la Copa América de vela y la consultoría tecnológica están siendo canceladas.

"Ya no queremos hacer esto", dice sin rodeos. “Somos un equipo de Fórmula 1. No queremos navegar. No queremos practicar ningún otro deporte. Debemos centrarnos exclusivamente en la Fórmula 1”, indica.

La decisión de Wolff no es improvisada. Después de una década de dominio, Mercedes empezó a tener dificultades tras el cambio reglamentario de 2021, que impuso nuevos estándares aerodinámicos. Ese año, el equipo ganó su octavo título de Constructores consecutivo, pero perdió el de Pilotos. "Esta fue la primera vez que no acertamos", admite Wolff. Con vistas a 2026, cuando la F1 adoptará combustible 100% sostenible y motores híbridos verdaderos, Wolff anticipa un nuevo comienzo. “Eso es lo que representa la Fórmula 1: innovación, alta tecnología y ser el laboratorio más rápido del mundo”, sugiere.

El reglamento que entrará en vigencia en 2026 es mucho más que un desafío técnico: marca un giro comercial. La llegada de Cadillac y la incorporación de Audi, a través de franquicias ya existentes, transformaron la parrilla en un terreno de disputa clave para los fabricantes de autos que eligen la F1 como su principal vidriera tecnológica. Mercedes considera que esta etapa híbrida valida su estrategia, por eso Wolff está reforzando la estructura y afinando los procesos internos de cara a lo que viene.

La estrategia de Wolff es clara: concentrarse en las competencias clave, sumar la experiencia de Silicon Valley a través de socios como Kurtz y preparar a Mercedes para la próxima década de crecimiento de la F1. La presencia del deporte en Estados Unidos no deja de expandirse: hay tres carreras en suelo estadounidense, el Gran Premio de Las Vegas generó un impacto económico superior a los US$ 1.000 millones, y ahora un fabricante local se suma a la parrilla.

Para alguien que transformó su participación del 33% en el equipo en una fortuna de US$ 2.500 millones, el ciclo que se avecina es aún más relevante que el anterior. Russell lo resume con claridad: "Sabíamos, siendo realistas, que no íbamos a luchar por un campeonato este año porque no teníamos las bases. Estamos ascendiendo, pero no se pueden dar tres pasos a la vez", agrega con naturalidad. “El éxito no llega de la noche a la mañana”, cierra.

*Con información de Forbes US.