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Liderazgo

Qué tan creativos somos realmente cuando teletrabajamos

Neal Stanton

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Microsoft realizó un estudio en el que analizó a más de 60.000 empleados. Los resultados fueron publicados en Nature Human Behavior con algunos hallazgos interesantes.

17 Enero de 2022 09.20

Microsoft realizó recientemente un extenso estudio que analizó datos de más de 60.000 de sus empleados durante un período de seis meses, comenzando justo antes del comienzo de la pandemia. Los hallazgos, publicados en  Nature Human Behavior, revelaron algunas ideas interesantes y estimulantes sobre los lugares de trabajo híbridos y los efectos potencialmente negativos del trabajo remoto en la colaboración, la innovación y la producción.

Para resumir: si bien la productividad a corto plazo puede aumentar, es probable que disminuya la productividad a largo plazo.

Esto no debería ser una sorpresa para ningún líder, especialmente para aquellos involucrados en industrias donde la creatividad, la colaboración y el rendimiento dependen en gran medida de las relaciones internas, especialmente las relaciones que dependen en gran medida de la confianza mutua, una sólida ética de trabajo y el trabajo en equipo en su forma más pura.

Para construir esas relaciones, aquí hay cinco ideas clave a considerar sobre el futuro del trabajo remoto:

Los modelos comerciales dictan los entornos de trabajo

El modelo de negocio en sí debe determinar qué tipo de ambiente de trabajo es más beneficioso y productivo. Hay demasiadas variables para tomar esta decisión fácilmente. En última instancia, dependerá de la naturaleza del negocio o del rol. Tomemos, por ejemplo, la industria de fabricación de automóviles. Gran parte de la industria hace que el trabajo remoto sea perjudicial para la productividad, pero es posible que aquellos que trabajan en los departamentos de finanzas o IT puedan trabajar de forma remota.

Muchos otros factores entran en juego para determinar qué modelo de negocio sería el más apropiado para una empresa específica dentro de una industria específica. Al considerar los desplazamientos, por ejemplo, ¿tiene sentido que alguien viaje una hora a la oficina para realizar un trabajo que podría realizarse desde su casa u otro lugar más cercano?

Menos interacción y reducción de la innovación

El trabajo remoto, por su propia naturaleza, significa menos conexiones entre los miembros del equipo en toda la organización. Con el respaldo de los hallazgos del estudio de Microsoft, esto conduce a un desglose de los lazos de unión críticos.

En los lugares de trabajo remotos o híbridos, los empleados no interactúan tanto como solían hacerlo ni de la forma en que lo harían normalmente. Ya no son posibles los almuerzos en la cafetería corporativa o las reuniones improvisadas. En el lugar de trabajo, este tipo de interacciones habrían ocurrido de forma natural e instintiva.

¿Línea de fondo? Hay un enlace directo a cómo se emplea el tiempo de colaboración. Si nadie se aventura a investigar nuevos campos de interés o profundiza en las tendencias emergentes, la creatividad y la innovación se verán afectadas.

 

Colaboración forzada

Las empresas deben ser perceptivas y proactivas: ser conscientes de cómo está cambiando la colaboración en equipo. Ahora es necesario promulgar estratégicamente políticas que fomenten la conexión y la colaboración. Llamalo “colaboración forzada”.

Puede ser tan simple como organizar reuniones que involucren a equipos multifuncionales o reservar un tiempo para pensar en formas creativas de encontrar oportunidades para que diferentes equipos interactúen y, cuando sea posible, generen soluciones.

Silos de trabajo y posibles soluciones

El estudio también confirmó que el trabajo remoto provoca la formación de silos formales e incluso informales. Es una evolución natural. Cuando no se percibe la necesidad de interacción fuera del propio equipo, la interacción interfuncional disminuye. Esto lleva a que los empleados no tengan acceso a información nueva o crítica dentro de otras áreas de la empresa, lo que limita las fuentes de innovación.

Para contrarrestar esto, las empresas podrían considerar la celebración de pequeñas reuniones a lo largo de la semana laboral. Incluya un grupo mixto de participantes, por ejemplo, ventas y desarrolladores o gerentes de marketing y cuentas. Use videollamadas para discutir y encontrar soluciones a los problemas en lugar de tratar de resolverlos a través de una cadena de correo electrónico o mensajes instantáneos. Lleve a cabo reuniones regulares para equipos multifuncionales para que las personas puedan conectarse orgánicamente y mantenerse informados sobre lo que sucede en toda la organización.

Redes fragmentadas y conexiones naturales

En un lugar de trabajo remoto o híbrido, los empleados a menudo gravitan hacia entornos o situaciones en los que se sienten más cómodos. Esto puede conducir a redes internas fragmentadas, lo que está respaldado por los hallazgos del estudio.

Estas redes fragmentadas pueden compensarse con algo que existía dentro de cada organización incluso antes de que la pandemia obligara al trabajo remoto. Los líderes saben quiénes son los "conectores" naturales en sus empresas, aquellos que sin esfuerzo y sin problemas construyen fuertes lazos entre las personas y los departamentos. Al mismo tiempo, también saben quiénes se contentan con trabajar de forma independiente y, a menudo, hacen todo lo posible para evitar interacciones innecesarias.

Anime a esos conectores naturales a hacer lo que mejor saben hacer: construir puentes y fortalecer los lazos dentro de la organización. Esto, a su vez, fomenta equipos más fuertes y una mejor colaboración, lo que en última instancia tiene un impacto positivo en la innovación y la productividad.

Conclusión

Trabajo en silos. Menos colaboración. Creatividad atrofiada. Menos innovaciones. Productividad reducida.

Los líderes han experimentado todos estos desarrollos desde que comenzó el trabajo remoto e híbrido generalizado hace casi dos años. A medida que se toman decisiones a largo plazo sobre el trabajo remoto e híbrido, es importante recordar que los datos a corto plazo sirven como base para esas decisiones. Como sugiere el estudio de Microsoft, debemos preguntarnos si esta es una solución práctica. Me inclino a pensar lo contrario.

Uno de los mayores desafíos que enfrentan los líderes es garantizar la viabilidad y la rentabilidad continuas de una empresa, dos factores que están vinculados no solo al desempeño individual sino también al desempeño del equipo.

*Con información de Forbes US.

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