En un entorno donde los costos operativos derivados de la rotación acelerada, el ausentismo y el desencanto laboral amenazan la sostenibilidad de las empresas, la gestión de personas exige un cambio de paradigma radical. En su libro, Comunidades de impacto: cómo transformar vidas y organizaciones (escrito junto a Rubén Mancera), Juan Parodi, business social innovator con dos décadas de trayectoria asesorando a más de 70 organizaciones, postula la tesis de que la ventaja competitiva más crítica del siglo XXI no es tecnológica, sino la capacidad estratégica de construir comunidades sólidas dentro y fuera de la corporación.

Basado en un trabajo de investigación que abarcó más de 200 comunidades a nivel internacional y dos años de análisis de campo, la obra se consolida como un manual de arquitectura organizacional para líderes, directivos y emprendedores que buscan navegar entornos hiperdisruptivos. Cofundador de Community Hackers y La Mesa Nos Une, Parodi señala que las empresas enfrentan una tormenta perfecta: mientras la hiperconectividad digital alcanza récords históricos, el aislamiento de los profesionales destruye el tejido productivo. El fenómeno no es solo cultural, es una variable que impacta directamente en el EBITDA.

“La confianza, materia prima de cualquier organización, está en mínimos históricos. Esto se traduce en récords de ausentismo, bajas laborales y una baja tasa de compromiso que en mercados como el español ronda apenas el 8%”, explica el autor. Fenómenos como la Gran Renuncia y el quiet quitting son, en rigor, síntomas de una deficiencia de “salud social” en las estructuras de trabajo tradicionales. “Las comunidades bien diseñadas no son un concepto ‘blando’ ni una moda pasajera; son la infraestructura concreta que permite reconstruir la confianza corporativa y escalar los resultados de negocio”, asegura Parodi.

Para evitar confundir una comunidad con una simple audiencia (como una base pasiva de seguidores) o un grupo transaccional, la metodología desarrollada en el libro establece tres vectores de diseño intencionado: identidad (claridad en el propósito y los dolores a resolver; las comunidades no solo se unen por afinidad positiva, sino por luchas y desafíos compartidos; los valores abstractos deben traducirse en comportamientos observables dentro de la organización), experiencia (estructurada sobre una “pirámide de valor” similar a la escala de Maslow; resuelve primero necesidades funcionales para evolucionar al miembro desde un mindset inicial transaccional a uno colaborativo) y estructura (definición clara de gobernanza, roles y el ecosistema tecnológico; resalta la figura del Community Builder como orquestador clave que debe articular liderazgos distribuidos para no transformarse en un cuello de botella institucional). El modelo presentado por Parodi y Mancera introduce el concepto de Comunidad Mínima Viable (CMV), una adaptación de la metodología ágil para validar hipótesis de pertenencia mediante experimentos controlados antes de escalar recursos corporativos.

¿Qué es una comunidad?

No hay una definición 100% en la que estemos todos de acuerdo. Para nosotros, comunidad es un grupo de personas que tienen objetivos y luchas compartidas, un propósito. Ese grupo de personas lo que hace es manifestar algo que se llama unificación subjetiva, que básicamente es sentido de pertenencia. Siento que soy parte de algo que es mayor que yo. Y generalmente manifiestan en ese entorno de comunidad una preocupación por el bienestar del otro, a diferencia de una audiencia, que se confunde muchísimo comunidad con audiencia.

¿Y comunidad de impacto positivo?

Está comprobado por la ciencia que la familia, los amigos y las comunidades, esas relaciones cercanas y afectivas positivas, mejoran tu bienestar, tu longevidad, tu salud. Tiene que ver con la salud social. Es como ir al gimnasio, un músculo que uno ejercita. Tiene que ver con que es el tiempo en el que estamos viviendo hiperconectados, pero nunca nos hemos sentido tan desconectados. Y ese nivel de conexión se ve en muchísimas cosas que preocupan. Cuatro de cada 10 adultos en EE.UU. manifiesta no tener prácticamente relaciones sociales. El gobierno de España lanza la estrategia de soledad no deseada para los próximos años, el Reino Unido tiene un ministerio propio de esto y Japón ya lo viene trabajando. Empezás a ver que las sociedades están en situaciones de soledad no deseada. Ni hablar del entorno organizacional. Si ya está comprobado por la ciencia que las comunidades tienen ese impacto positivo en la persona, también pueden generar impactos en la organización y en los entornos en los que operan.

¿Cómo?

Por ejemplo, cuando hacés comunidades de engagement interno, generás una comunidad de práctica, un modelo de embajadores, una serie de comunidades que tienen objetivos. En muchos casos estás mejorando el sentido de contribución de la persona, estás mejorando su bienestar dependiendo del tipo de objetivo que tenga la comunidad, pero estás mejorando ese entorno organizacional. Al final, la pregunta es: ¿es un buen negocio cuando tenés un turnover del 80%? No. Más del 70% no está comprometido en el trabajo. Son métricas que preocupan.

Sumado al contexto…

Redes sociales, tecnología, externalizar la pantalla como elemento de interacción con otros seres humanos. Es como que le hicimos el outsourcing a la tecnología en la conexión. Estamos en ese momento donde lo viejo no termina de morir y lo nuevo no termina de nacer. Tenés desigualdad, tenés desconexión, cosas preocupantes en las nuevas generaciones. Ahí es donde nacen las comunidades. Si esa comunidad tiene un propósito, una teoría del cambio que quiere generar un impacto más sistémico, vamos a ver cómo esa comunidad genera impactos en el entorno. De ahí nace el libro, que es una investigación de dos años de más de 200 comunidades en las que buscamos esas claves y herramientas, además del trabajo que hacemos en Community Hackers para decir cómo son esas comunidades de impacto y cómo podemos ayudar a la gente a crearlas dentro de una organización, fuera de la organización, donde quieran.

¿Hubo algún hallazgo que te llamó la atención en este camino?

Nos empezamos a dar cuenta que las buenas comunidades nacen de una intención y ese diseño intencionado es lo que hace la diferencia. Hay comunidades en las que lo más importante es entender muy bien para qué estás, el para qué, el propósito. Lo segundo es que de forma orgánica los miembros comiencen a darse un propósito y a veces eso no esté alineado a lo que querés desde el punto de vista de tu comunidad, como líder de comunidad. Pero no solo es el propósito, y esto tiene que ver con todas las aristas que fuimos trabajando alrededor de una comunidad que básicamente se basan en tres grandes pilares: identidad, experiencia y estructura. La identidad tiene que ver con las características de las personas que participan, el propósito, los valores. La identidad son las características y los dolores que resolvés por esos miembros. Es importante resaltar que no solo te une lo bueno, lo que más une son las luchas compartidas también. Cuando partís de un buen diseño de propósito y entendés muy bien el para qué, lo mejor que podés hacer es aterrizarlo desde los valores.

¿Y la experiencia?

Es la piedra angular. Es básicamente entender qué es valor para el miembro, qué tipo de formato, actividades y frecuencia vas a tener. A veces es mejor hacer poco pero bueno. Hay elementos de lo que llamamos la pirámide de valor, que funciona como una escala de Maslow. Hay elementos funcionales primero que vas resolviendo hacia más elementos de autorrealización. Cuando creás comunidades, necesitás tener un mindset más transaccional al principio. Pero después vas haciendo evolucionar al miembro hacia un mindset más de comunidad que se traduce en qué puedo hacer por vos. Ahí el elemento central es trabajar mucho en eso, en una buena experiencia y en entender que menos es más y sobre todo entender cómo resolvés esos problemas de las personas que estás convocando. Después viene la parte de estructura, vinculada al cómo nos organizamos, la gobernanza y los roles. Siempre hay liderazgo.

¿Qué significa el concepto de ‘comunidad mínima viable’?

Es parecido al producto mínimo viable. Al final, las comunidades tienen muchos componentes. Lo que necesitás es comenzar a experimentar y cosas que te vayan acercando a tu objetivo final. A través del libro fuimos encontrando muchas cosas, por ejemplo, las constantes del community building, que son como principios por los cuales tenés que trabajar. Una de las cosas que encontramos también a través de la investigación es las tres grandes crisis de las comunidades. Una es la crisis de identidad. En la mayoría te podría pasar potencialmente que pierdas un poco el rumbo y el propósito. Sobre todo, y eso está asociado a la segunda crisis, cuando hay un tema de transición en el liderazgo. La comunidad siempre está muy basada en los fundadores, y los fundadores tienen algo la misión insurgente, ese fuego interno que tiene el fundador alrededor del problema que quiere resolver. Y muchas veces cuando transicionás hacia otras personas, ese liderazgo pierde ese fuego, o ese líder no tiene el empuje que tiene el equipo fundador.

¿La segunda crisis cuál es?

La crisis del engagement o compromiso. Ahí una de las claves es cómo diseñás con intención. Tendemos a rellenar con cosas sin saber qué es lo que aporta valor de mejor forma. Las personas en las comunidades necesitan tener la autopercepción de evolucionar a través del tiempo. Muchas comunidades tienen ese journey donde se sigue estando en lo mismo. Es importante trabajarlo. Y la tercera es la crisis de sostenibilidad, que tiene que ver muchas veces con el largo plazo y las potenciales cosas que puedan pasar, sobre todo en el modelo de negocio dentro de la comunidad, que en muchos casos es difícil.