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Liderazgo
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Las compañías aceleraron la implementación de metodologías ágiles para no perderles pisada a las nativas digitales. Los avances del modelo en 2020, en qué estado de situación se encuentra el ecosistema local y las claves del reskilling para cambiar el mindset.

21 Julio de 2021 12.59

Hacer más y mejor en menos tiempo. Así podría simplificarse el objetivo de las metodologías ágiles de trabajo. Pero este cambio no está relacionado con un reskilling técnico sino más bien con una reconfiguración del mindset en lo que tiene que ver con priorización, comunicación y, sobre todo, “poner al cliente en el centro”. Por más cliché o repetida que suene esta frase ?porque ¿qué empresa no lo hace??, el último año pandémico la revalorizó.

“Los usuarios cambiaron sus hábitos, y las organizaciones empezaron a escuchar a los clientes, recibir feedback, y eso llevó a iterar propuestas”, señala Fernanda Cittá, Head of Agile Center of Excellence en Everis Argentina.

Muchas compañías ya venían implementando la mentalidad agile como consecuencia de su transformación digital, y eso les dio una ventaja a la hora de pasar al trabajo remoto. “Cuando el contexto te cambia la realidad cada 15 días, hay algo de esto para lo que la agilidad te viene preparando ya que te permite planificar en corto plazo y trabajar la transparencia en el equipo”, afirma Matías Ponce, director de Estudio Locht. En tanto, aquellos que lo tenían en el pipeline salieron a pisar el acelerador.

Everis, que cuenta con más de 100 coaches de agilidad en la región, realiza asesorías corporativas e incluso tiene su propia academia. Lo mismo sucede con Locht Academy que, según Ponce, incrementó en un 300% sus matrículas en 2020.

“Te encontrás con rubros que no te imaginabas, desde electricidad y oil & gas hasta industria pesada”, comenta Cittá sobre los sectores que se interesaron por implementar estas metodologías. Uno de los casos es el de la energética Genneia, y su director de Capital Humano, Mariano Muñoz, destaca: “Estamos en pleno proceso de ecualización entre ciertas técnicas como OKR, Scrum y Kanban, y nuestros propios programas de management”.

45% DE LAS EMPRESAS QUE PIENSAN REORGANIZARSE CONSIDERAN HACERLO BAJO EL MODELO ÁGIL.

Según el 2º estudio sobre el Pulso de Agilidad en el país, realizado por Project Management Institute en noviembre del año pasado, con respecto a 2019 aumentó el nivel de adopción en las empresas del 31% al 37% para las que utilizan agile en la mayoría o toda su organización. Entre las prácticas más utilizadas están los sprints (79%), dailys (78%), reuniones de planificación de iteración (70%) y reviews (64%).

Desde 2017 Telefónica inició la implementación en Argentina, y el año pasado la profundizó. “Es una necesidad de contexto porque el cliente cambia, la tecnología cambia. Es una necesidad para responder a la dinámica, a la volatilidad y complejidad en la que se mueve el mundo”, asegura Nahuel Woelcken, director de Transformación Digital. En 2020 creció en un 30% el número de personas que trabajan con este framework en la compañía, que actualmente cuenta con más de 1.000 trabajadores distribuidos en 90 equipos atravesando dicha transición.

El negocio del delivery fue uno de los rubros que más crecieron, y también tuvo que adaptarse. Rappi se asoció con un partner para implementar metodologías ágiles principalmente en las áreas de tecnología ?tiene un hub local en CABA con 200 empleados? y operaciones. “Nos permitió lograr una reducción considerable en las órdenes canceladas, minimizamos la cantidad de incidentes técnicos, triplicamos la máxima cantidad de órdenes procesadas por minuto y logramos que las nuevas funcionalidades salieran al mercado un 30% más rápido”, pormenoriza Gastón González, gerente de RR.HH. para Cono Sur.

19% MEJOR TIME-TO-MARKET POR UNA MAYOR EFICIENCIA EN LOS PROCESOS.

Por su parte, Galicia, que comenzó el cambio en 2018, se encuentra en el último tramo para escalar full agile. “Se reforzó por dos motivos: en primer lugar, la virtualidad desafió a los equipos a un nuevo escenario de trabajo que requería coordinación, colaboración y agilidad para tomar decisiones y realizar implementaciones que el contexto demandaba; en segundo lugar, porque la transformación en el banco siguió avanzando con la creación de nuevas tribus, lo cual requería profundizar la metodología para la coordinación de más equipos trabajando en la transformación”, indica Guadalupe González Menichelli, líder de Cultura e Innovación de la firma.

Ahora, indica la ejecutiva, el banco dio el primer paso hacia el segundo nivel de madurez ágil: “Está enfocado en profundizar la decisión basada en datos, o sea, ser una organización no solo agile sino data driven”.

Existen varias metodologías que pueden utilizarse e incluso pueden combinarse de acuerdo con la necesidad y las características del proyecto. Por ejemplo, Kanban es utilizado para optimizar flujos de trabajo, mientras que Scrum trabaja a través de ciclos cortos de entregas parciales hasta llegar al producto final. También dentro del ecosistema se encuentra el Design Thinking, que busca resolver problemas a partir de un enfoque creativo y centrado en empatizar con el usuario target.

Una de las transformaciones más grandes que notó Patricio Marzialetti, Head of Talent & Culture de Prisma Medios de Pago, fue la colaboración. “En nuestras encuestas de clima mejoró en 21 puntos desde que empezamos con lo agile en julio de 2019”, manifiesta. Adoptaron un modelo de “fábricas” en la que cada una cuenta con equipos multidisciplinarios que trabajan según verticales de negocio. Algunas de estas factories son de 350 personas, pero hay otras más chicas de 60 integrantes.

“Hoy ya estamos en la ola 2 con un 85% de la nómina total trabajando de forma ágil. El factor contexto hacía que este fuera el único camino para competir contra players digitales que son ágiles desde el inicio”, cuenta Marzialetti.

El cambio hacia un mindset ágil tiene que ver con un reskilling soft pero necesario para poder abrazar este estilo de trabajo. “Si no lo hacés, tendés a tener cuadros de fatiga cognitiva y gente cansada”, advierte Ponce. En el caso de Globant, expandió la agilidad del equipo de delivery (servicios y producción) a las áreas de staff. “A los que están en posición de project manager siempre les damos un curso introductorio de certified scrum master, pero el año pasado creamos uno de Globant Certified Scrum Master con nuestra propia mirada del agilismo y lo llevamos a todas las áreas de producción”, señala Pablo Bumaschny, People Experience Director de la compañía.

En Prisma realizaron academias de scrum master, product owner, y les dieron acceso a la plataforma de e-learning Coursera a los del área IT. “La transformación genera dolores y hay que trabajar mucho en la reconversión de roles. En el pasado teníamos desarrolladores que solo codificaban y ahora entienden del producto, del negocio, y son perfiles más completos; o los líderes que cedieron sus equipos a los verticales y hoy trabajan en temas más estratégicos”, describe el ejecutivo de la firma de pagos.

A nivel regional, destaca Cittá, la Argentina se encuentra en un nivel de madurez menor. Se estima que casi un 70% de las organizaciones llevan menos de dos años trabajando con estas metodologías. “Hacemos hincapié también en que la agilidad tampoco es para todos. Por ejemplo, para determinados proyectos donde ya se sabe lo que se quiere hacer, se puede optar por lo tradicional”, remarca la ejecutiva.

Según Ponce, de Estudio Locht, después de la agilidad llegarán otros dos cimientos para sostener a las empresas. “Agregaría el propósito y el bienestar como elementos fuertes de impulso para pensar a las organizaciones como un organismo vivo”.