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Liderazgo

Manuel Antelo: "A muchos empresarios les resulta muy cómodo un mercado cerrado"

Alex Milberg Director

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Hace 15 años compró CAT, la segunda empresa de logística automotriz de Europa. Tiene 9.000 empleados y una facturación de US$ 2.000 millones anuales. Es su único accionista. En Uruguay emplea otros 1.500 y lanzó Car One, un shopping, una empresa de retail y una fábrica de utilitarios. Estima facturar US$ 500 millones.

09 Marzo de 2022 08.26

Manuel Antelo siempre hizo magia. A los 39 años les compró Renault Argentina (que tenía el 35% del mercado local) a los franceses. “Me jugué todo lo que tenía”, recuerda. Pero dio vuelta una empresa mal gestionada y al tiempo se la volvió a vender. Años más tarde, repitió el negocio y le vendió Nissan Argentina a la casa matriz en Japón. Conoce el negocio automotriz en todos sus eslabones.

-A los 52 años, compró CAT, una empresa de logística automotriz europea casi quebrada. La saneó y hoy factura US$ 2.000 millones al año y tiene 9.000 empleados. En 2021, incrementó sus negocios en Uruguay, donde solo tenía distribuidoras de autos, y lanzó Car One, Car One Shopping y Decathlon, y se asoció con Ford para fabricar 8.000 utilitarios.

Para conversar sobre sus negocios y perspectiva a la distancia de la Argentina, recibió a FORBES en su chacra de 35 hectáreas sobre la playa en Rocha. Estos son extractos de la conversación:

-¿Qué análisis hacés a la distancia después de 20 años viviendo afuera de la Argentina?

Duele ver un país con tanto potencial tan desaprovechado.

-Es la conclusión recurrente en cada uno de los Forbes Summit que hacemos de distintas industrias... 

No hay un motivo para que Argentina no sea Canadá o Australia. Está lleno de tipos talentosos pero los estamos echando y, si los perdemos, estamos muertos. Hay que recrear una mística de crecimiento y perspectiva, salir de esa pesadumbre que lleva décadas con problemas de fondo que no puede arreglar un solo partido.

-¿Por qué no se logran los consensos básicos?

Todos los países que avanzaron llegaron a un punto de acuerdo. ¿Por qué tenemos que ser la excepción? Esa anomalía espantosa que tenemos. Yo no conozco ningún país en el mundo que tenga tipos de cambio múltiples. Un país sin moneda no puede funcionar. El modelo no puede ser Cuba, Venezuela, Nicaragua?

-Como experto conocedor de Francia, ¿este sería un modelo que podría sintetizar las visiones de “centroizquierda” con las más liberales que existen en la Argentina?

Para empezar, aclararemos que Francia no es un país proteccionista. El mercado está completamente abierto: un producto fabricado en Alemania paga cero arancel. Cuando se hizo la Unión Europea había algunos países que estaban mucho más atrasados en productividad que los centrales, como, principalmente, Alemania. Muchos países temían que la competencia destruyera industrias locales pero lo que generó fue más crecimiento.

“Argentina tiene que hacer un ajuste drástico del gasto, si no el mercado lo va a hacer solo: la inflación va a explotar. Y va a dejar muchísima pobreza. Es preferible tomar el toro por las astas”.

-¿En Argentina suele haber temor a la competencia?

A muchos empresarios les resulta muy cómodo tener un mercado cerrado: van y pelean por la producción nacional. Lo escuché millones de veces y siempre estuve en contra, incluso cuando era fabricante de autopartes: provocaba ineficiencia, que los precios fueran carísimos. Hay que producir localmente pero en un mercado abierto, producir lo que podemos y competir. En Europa la competencia es feroz y eso beneficia al consumidor, nos obliga a invertir, además, y beneficia a todos.

-La mención utópica de Francia era por ser un país con mayor intervención del Estado, una costumbre aquí muy arraigada.

Y sí, Francia, tiene un Estado más presente que otros países europeos, pero no es el paradigma de lo mejor del mundo. Por un lado, tienen participación en algunas empresas, como el 15% de Renault, o son dueños de los ferrocarriles, pero las libertades de mercado son amplias, estamos a años luz. Por otro lado, no es un Estado super eficiente y tiene problemas de competitividad. Tiene la ventaja de ser el mayor receptor de turismo del mundo pero industrialmente tiene déficit comercial desde hace años, exporta menos de lo que importa.

-¿Pero París?

Claro. El turismo es un motor central de generación de divisas. Y, a otra escala, podría ser uno de los motores de la economía argentina. Pero en algún momento los políticos que tenemos se darán cuenta de que nos están llevando a la debacle total y tendrán que ponerse de acuerdo.

Después de las experiencias de Macri o de Piñera, ¿no te interesaría saltar a la política?

Me lo ofrecieron muchas veces, nunca me tentó en absoluto. Me parece un costo muy alto para la familia, para mí, para todos. No, nunca lo pensé. Y además los problemas no los arregla una persona.

-Fuiste muy precavido durante el macrismo...

Sí, porque la situación es muy compleja. Creo que a donde nos llevaba Mauricio estaba bien. Había una dirección, hacia un mercado normal. Quizás necesitó más consenso, no sé si es factible. Y hubo errores: al asumir se tendría que haber dejado claro que el país estaba en coma.

-Por el gradualismo del 2015 hoy hay un debate sobre la velocidad y los consensos necesarios para las reformas estructurales de cara al futuro. ¿Cuál es tu mirada?

Argentina tiene que hacer un ajuste drástico del gasto, si no el mercado lo va a hacer solo: la inflación va a explotar. Y va a dejar muchísima pobreza, entonces es preferible tomar el toro por las astas y reducir el gasto, no hay vueltas que darle.

-¿Con una inflación del 51% es posible un escenario de hiperinflación?

Yo viví dos. Nunca me voy a olvidar: tenía una fábrica de frenos, Bendix. Un fin de semana viene un tipo y nos hace una oferta para comprarnos 100.000 litros de líquido de freno y yo lo vendí. El lunes cuando fui a reponer al proveedor (era Dow Chemical) había perdido la mitad de la plata en un fin de semana. Y ahí se paró el país, hay que acordarse de eso. Si no se toman medidas drásticas, vamos a ese escenario.

-¿Qué medidas debería tomar el Gobierno?

Es necesario un plan de shock para generar confianza. No creo que pueda flotar dos años hasta las elecciones. El riesgo es un Rodrigazo o una hiperinflación como la de Alfonsín y la de Menem, que tuvo la suya hasta el Plan de Convertibilidad.

-¿Dolarizar la economía hoy, como hizo Ecuador?

No. Eso implicaría un ajuste drástico porque, como no tenemos financiamiento en este momento, no se podrían pagar los sueldos. Sería un problema. ¿Qué haría yo? Como Uruguay, ser bimonetario.

-Uruguay lo aplica al turismo, que es una de sus fuentes principales de ingreso. ¿Cómo harías en Argentina?

Liberar totalmente el dólar, hacerlo de curso legal. Para comida, restaurantes, nafta, los consumos básicos de uso cotidiano: pesos. Para lo que tiene un valor un poquito más alto, dólares: autos, televisores, teléfonos, propiedades. Necesitamos una moneda autorizada y después obviamente una reestructuración cambiaria. A lo mejor la comida que siga teniendo un cambio especial un tiempo para que no sea un shock, pero todo lo que sea financiero, todo lo que sea turismo, liberado al punto tal de que el dólar entra, sale, puedo facturar en dólar. Yo creo que hay que inventar algo que dé cierto entusiasmo.

-Afirmaste que el bimonetarismo fue una razón más para que, pese a tener una empresa en Europa con 9.000 empleados, en 2021 hayas invertido tanto en Uruguay. ¿Es así?

Sí, claro. Además vivo en Uruguay desde el 2013 y es un país fantástico que siempre me trató muy bien, respeta las reglas del juego, es estable, permanece alejado de los populismos, la justicia es independiente y se presentaron varias oportunidades.

-¿Cuáles?

Por un lado, ya tenía la distribución de Renault, Mitsubishi en Paraguay, Nissan, Changan (que son vehículos chinos), JMC (también chinos y líderes en Uruguay, ultralivianos) y los camiones de IVECO. Y el año pasado abrimos otros dos negocios muy importantes.

El empresario recibió a Forbes en su chacra sobre la playa de Rocha, en Uruguay. Tiene sus negocios concentrados en el país vecino y en Europa. 

-Uno fue la fábrica de autos?

Sí, Nordex, que emplea a 700 personas y en la que invertimos con Ford US$ 50 millones para fabricar 8.000 utilitarios del modelo Transit. Podía empezar una planta de cero o remodelar la ya existente, fue una apuesta exitosa.

-Y el otro fue Car One, casi al mismo tiempo que terminabas de venderla en Argentina.

Sí, abrimos hace un año. Pero junto a Car One construimos el shopping Car One Center al lado del aeropuerto. No quería volver a equivocarme como cuando hice Car One en Zona Norte y no había nada. Y ya me había pasado también cuando mudé el edificio de Renault en 1995 a Palermo, donde no había un solo restaurante. En ambos casos, las zonas se valorizaron y no hice nada. Dos veces, sí, tres no? Entonces compré un terreno muy grande que son 15 hectáreas, 4 para los autos y 11 a desarrollar donde ya hay una Tienda Inglesa, consultorios, y donde acabamos de lanzar Decathlon, una franquicia que sumé al grupo.

-¿La licencia abarca a Argentina? ¿Sería tu regreso al país?

Me gustaría. Pero hoy no te dejan importar. Decathlon está en Chile, Brasil, Uruguay, Colombia? Argentina es un mercado superinteresante, la gente hace muchísimo deporte, tendrían acceso a todos estos productos de excelente calidad y precio. En Uruguay vendemos en una semana lo que pensábamos vender por mes.

-¿De cuánto es la facturación total?

No va a bajar de los US$ 500 millones. Este año se cumplen 15 de la compra de CAT, tu empresa de logística automotriz que tiene 9.000 empleados y opera en todo Europa.

-¿Fue el mejor negocio de tu vida?

Es el negocio más importante, el más grande, y además lo hice en el exterior. Comprar CAT fue la operación más interesante que hice en toda mi vida como negociación.

-¿Por qué?

Porque era una empresa de Renault que en el 2001 vendió a tres grupos distintos: a un grupo inglés, uno escandinavo y otro holandés, y no funcionó: pasó de ser una compañía que facturaba 1.300 millones de euros anuales a defaultear en 2006 un bono por 170 millones. Negocié con los fondos buitre la deuda bancaria, con los bonistas en Luxemburgo los bonos, y después con los clientes, con los proveedores y con los empleados. Fue una experiencia extraordinaria de negociación. Y con la justicia francesa, porque fui al tribunal de Nanterre a hablar con tres jueces que me recibieron. Imaginate, un argentino, te miran como diciendo: “¿Y este qué hace acá?”, Pero los convencí a todos? 

-¿Qué fue lo más complejo?

Al año de comprar, en 2007, estalló la crisis del 2008 y pasamos un 2009 en el que estuvimos muy complicados. Se fundían las compañías: se fundió General Motors, se fundió Chrysler, y en Europa no se fundieron Peugeot y Renault porque el Estado francés les dio 3.000 millones a cada una con la obligación de que esas dos empresas ayudaran a sus proveedores. Entonces a nosotros nos dieron algo de plata y pasamos el año, porque no había crédito, no había nada. CAT cuando yo la compré estaba en rango 7 en el Banco Central Francés. No me prestaba plata nadie.

-¿Cuál fue la medida clave para sobrevivir?

La compañía facturaba 100 millones de euros por mes: si estirás un poquito los pagos y cobrás un poquito mejor, te das cuenta de la diferencia que ha cés. Suponete, si yo estiro los pagos un mes me junto 100 millones, pero tenés claro que no es tan fácil. Si yo estiro los pagos 15 días y cobro 15 días antes, me junté 100 millones de caja. La empresa tenía 60 años, o sea que tenía know how, tenía una organización muy interesante, lo que le faltaba era management. Llegamos a una facturación pre Covid de 1.700 millones de euros.

“Dolarizar la economía implicaría un ajuste drástico porque, como no tenemos financiamiento, en este momento no se podrían pagar los sueldos. Sería un problema. ¿Qué haría yo? Como Uruguay, ser bimonetario”

-¿Cómo logra un argentino comprarle no una, sino dos veces, y con 15 años de diferencia, dos empresas importantes al Estado francés?

Sí, no debe ser muy común. En 1992 Renault Argentina era 100% del Estado francés y el Primer Ministro tuvo que hacer una aprobación de la venta.

-La filial venía de perder millones de dólares tras la hiperinflación de 1989, además de un pésimo management local...

Sí, fue una larga historia, y tuve esa oportunidad que no fue sencilla. Tenía 39 años y arriesgué todo. Antes era el principal fabricante de autopartes de la Argentina, tenía varias compañías, pero para comprar Renault tomé una deuda que si me iba mal no la iba a poder pagar nunca y podía perder todo lo que tenía.

-Y, 15 años más tarde, volvés a negociar con el Estado francés?

Sí, en 2018, con una inversión de 200 mllones de euros, desde CAT adquirimos STVA, 100% del Estado francés, ferrocarriles, una empresa que facturaba 400 millones de euros y tenía trenes, 2.600 vagones, o sea, una empresa importante.

-Diste vuelta la empresa, de estar concursada a facturar casi el doble. ¿Antelo vende CAT?

Es un planteo interesante. Pero no. Todo tiene que ver con la edad y el lugar. El timing es todo. Cuando estás en Argentina, los ciclos son tan cortos que decís: “Mejor salir”. En Estados Unidos yo sí vendí la empresa de logística a mis socios escandinavos, un grupo naviero muy grande, Wallenius Wilhelmsen. Fue un negocio fabuloso, pero ellos tenían el 50% y yo el 50%, y cuando se dio la oportunidad se las vendí. Si hubiera tenido el 100% probablemente no la hubiera vendido, me hubiera quedado.

-Descartada entonces la venta?

En Europa tengo una situación muy confortable, muchos fondos me ofrecen entrar y desarrollar la compañía más agresivamente. Yo no quise, hasta ahora, pero no quiere decir que no lo haga.

-¿Qué te detiene? ¿Tener socios? ¿Es una decisión más económica o psicológica?

Estoy cómodo. Fueron dos años complicados porque el Covid en Europa y en el mercado automotriz fue catastrófico. Pero CAT es la segunda empresa de logística automotriz más grande de Europa y tiene más espacio para crecer. Competimos con GEFCO (que es de los ferrocarriles rusos). Después hay tres empresas alemanas grandes pero que solo operan localmente.

-Hace cuatro años, en un evento de Forbes junto a Marcos Galperin, comentaste que él te decía que vendieras porque tarde o temprano los autos autónomos pondrían en peligro a las empresas de logística automotriz.

¿Nuestra empresa qué hace? Recibe los autos en las plantas de los fabricantes y los distribuye por toda Europa a los concesionarios. Ahora, si el vehículo autónomo tiene éxito, lo que va a pasar es que los autos se van a bajar de la línea de montaje y se van a ir solos. ¿Para qué se van a subir a un tren o a un barco? Ese es un grave riesgo. Marcos, que cree en todas esas cosas, me dijo: “Vendela, eso va a llegar”. Ese es un riesgo importantísimo. Y el otro es que la gente va a comprar cada vez menos autos, porque para qué vas a querer tener otro auto. O incluso un auto: habría una uberización total. Pero falta mucho Hay muchos temas legales en juego: ¿quién es el responsable ante un accidente, por ejemplo? Por eso el negocio de logística por ahora está a salvo. Igual que el de las automotrices.

-CAT fue el negocio más grande de tu vida. ¿Y tu fracaso preferido?

La verdad es que no tuve fracasos importantes en mi vida. Hubo crisis, complicaciones, pero no tengo registro de fracasos que me hayan dejado una huella.

-¿Qué consejo les darías a los amigos de tu hijo, estudiantes universitarios, despiertos, con toda la vida por delante?

 Que estudien afuera, que aprendan muchos idiomas; por supuesto inglés perfecto, eso ni hablar. Y que sean humildes, que eviten la soberbia siempre

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