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El CEO de Almundo
Liderazgo

Juan Pablo Lafosse, CEO de Almundo: “La recuperación demandará 18 meses”

Alex Milberg Director

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01 Junio de 2020 11.14

El CEO de Almundo, Juan Pablo Lafosse, ya tiene un viaje planeado junto a su familia para el 4 de septiembre. ¿El destino? El Viejo Continente. Espera que sea posible concretarlo, ya que el Gobierno autorizó a vender pasajes programados a partir del 1º de ese mes. Pero, para llegar a septiembre, hay que sortear las semanas venideras.

Pero el avance del Coronavirus y el lock down en las ciudades del mundo le puso un freno a la industria del turismo como jamás se vio en la historia. De un día para el otro, no había turistas en la Torre Eiffel, en el Central Park de Nueva York ni en el Vaticano. Los hoteles cerraron, los cielos se despejaron y los restaurantes bajaron sus persianas. “La caída fue abrupta, de un día para el otro. La actividad está en niveles cero e incluso en valores negativos por la devolución que están realizando miles de clientes”, cuenta el ejecutivo.

¿Cómo los sorprendió en Almundo, que es una de las empresas más grandes del sector?

Argentina fue uno de los países que tomaron decisiones más rápidas y drásticas. De un día para el otro, más de 100.000 clientes se encontraron en otro país sin poder volver o tenían un viaje que tuvieron que cancelar o reprogramar. Esto generó operativamente un desmadre total. Nadie estaba preparado para esto. Ni las agencias, ni las líneas aéreas, ni los hoteles. Tuvimos que llevar adelante un operativo donde cada una de las personas de la compañía se focalizó en resolver los problemas de los clientes.

¿Cuántos estaban en el exterior?

Cuando empezó la crisis teníamos 15.000 clientes en el exterior que querían volver y no podían. Reafirmamos el modelo de atención y logramos traer a más de 14.000 en tres o cuatro semanas. Por otro lado, hubo que atender las necesidades de los clientes que tenían que reprogramar o dar de baja su viaje. Fue muy complejo. Al principio, lógicamente, al no estar preparado el sistema fue caótico. Pero, a medida que pasaron las semanas, nos fuimos ordenando y tuvimos la capacidad de acomodarnos.

¿Qué medidas tomaron en la empresa?

Estamos todos trabajando remoto, desde hace unas cinco semanas. Todos los días, sin fines de semana ni feriados. Nos llevó tiempo acomodar todo con los proveedores porque las políticas de cancelación y cambio eran muy complejas. Hoy eso está bajo control y trabajamos en el regreso, en el momento en que haya perspectiva de apertura y podamos funcionar en la nueva normalidad.

¿Qué fue lo más difícil de las políticas de cancelaciones? Nunca había pasado algo así?

Cada proveedor y cada producto tiene diferentes políticas. Entonces era muy difícil estandarizar procesos y también que los clientes entiendan que, pese a que era fuerza mayor, había proveedores que tardaban en acomodar las nuevas políticas de cancelación. Pensá que de un día para otro pasás a tener cero ingresos y devolver los ingresos que ya habías tenido. Los clientes se sentían defraudados y nos llevó varias semanas que los proveedores flexibilizaran las políticas

de cambio y que los clientes entendieran la realidad. Lógicamente hubo enojos. Pero logramos mucha ayuda de los proveedores y acomodamos muy bien la situación.

¿Cuántos reprogramaron y cuántos pidieron la devolución?

El 76% de los clientes reprogramaron. El 24% restante pidió la devolución o está en proceso de pensarlo. Hay clientes que tenían viajes para julio y en este momento no decidieron aún.

La industria del turismo es muy amplia: hoteles, líneas aéreas, restaurantes, agencias de viaje y más. A nivel regional, ¿cuál es el impacto que ves? ¿Es parecido?

En términos generales, todos los sectores fueron impactados. Creo que el hotelero en el mediano plazo será el que tenga un impacto mayor. Las líneas aéreas también: en promedio están en un 25% o un 30% de su valor histórico.

Avianca solicitó acogerse a la ley de quiebras en Estados Unidos para reorganizar su deuda...

Sí, entró en Chapter 11, pero en general las líneas aéreas que lo hacen sobreviven. Pero pensemos en un resort en República Dominicana. Es un activo parado. La línea aérea tiene la opción de reorganizarse: este avión que ahora no va a Río de Janeiro vuela a Bariloche. Y las agencias tenemos flexibilidad. El principal activo es nuestra gente y la tecnología. Los que tengamos menos activos físicos tenemos más chances de atravesar este desierto.

Ahora, si uno analiza la cotización de Boeing o la caída de Marriott, ¿entre las dos, invertirías en Boeing?

El valor bursátil de los fabricantes de aviones es el 30% de lo que era antes del Coronavirus. Habrá una caída por 12 meses y, si cae la demanda de vuelos, las líneas aéreas bajan la capacidad: vuelan menos aviones o menos horas, y eso se traduce en menos órdenes de aviones nuevos.

¿Cómo analizás el impacto en el turismo corporativo?

El tráfico corporativo va a caer mucho. Para nosotros viajar se volvió una necesidad casi espiritual, social. Pero hoy darnos cuenta de que podemos trabajar sin ir a una oficina va a hacer caer el tráfico corporativo. Y con menos aviones el negocio de Airbus y Boeing va a caer. Los hoteles, a contracara, tienen un activo que está y que en el fondo tiene que cubrir los costos operativos, y lo pueden ajustar con tarifa para estimular la demanda. Hay muchas teorías de lo que va a pasar en el sector viajes. Yo de lo que estoy convencido es de que el tráfico corporativo va a caer mucho. Y estoy convencido de que, cuando las restricciones sanitarias se reduzcan, la gente va a volver a viajar, porque creo que psicológicamente vamos a estar preparados para eso. Va a haber un porcentaje que estará muy miedoso de viajar. Pero esta pandemia también demuestra la finitud de la vida. Viajar es algo que nos llena.

¿Qué porcentaje son los vuelos corporativos o de trabajo?

A nivel global, es un 35% del total de los viajes.

¿Y en cuánto estimás ese porcentaje para 2021?

Creo que va a caer a menos de la mitad.

Un cambio de hábito que va a modificar para siempre la industria...

Sí, totalmente. La nueva normalidad muestra que había muchos hábitos naturalizados y que hoy nos damos cuenta de que no son necesarios. Si uno mira los gastos de las empresas por viajes, es el quinto o sexto ítem. Y hoy se dan cuenta de que no es necesario viajar.

¿Y el placer?

Esa pulsión cada día va a ser mayor. La restricción psicológica creo que será una barrera que caerá rápidamente. La restricción hoy es por normativa. Tarde o temprano la actividad se va restablecer a niveles razonables. Se cree que en seis meses el negocio va a arrancar entre un 50% y un 60% del volumen anterior al COVID-19. Y tardará 12 meses en estar entre el 80% y el 100% de los niveles anteriores a la pandemia. La industria debe afrontar un proceso de recuperación en alrededor de 18 meses.

Estos plazos los pueden sostener las grandes compañías. ¿Qué pasa con las pymes?

Es una frase trillada, pero hay oportunidad en la crisis. Y es una oportunidad para los que tienen capacidad de adaptarse a una nueva coyuntura. Las compañías que tienen estructuras pesadas y con menor capacidad de adaptarse van a sufrir más. Creo que impacta menos en las grandes que tienen caja, tecnología y talento para atravesar esto. Y las muy pequeñas, que pueden hibernar por su estructura de costos. El problema está en las medianas, con estructura pesada, menos tecnología y menos capacidad de adaptación. Creo que va a haber consolidación natural.

¿Y la digitalización?

Esto favorece la digitalización, pero también hay una revalorización del servicio. Esto se ve mucho en nuestra industria. Las compañías que hayamos brindado soluciones rápidas y eficientes, que nos pusimos al servicio, mostramos que el factor humano es muy importante. Uno ve que hay muchas empresas digitales que crecieron en negocio con la pandemia, pero que tuvieron impacto en experiencia y servicio. Eso golpea a las marcas, y creo que en el momento de la compra de viajes eso va a tener una mayor incidencia de la que tenía hace unos meses, cuando el foco era precio, precio, precio.

¿Hoy se vende algún pasaje?

Hoy no se está comprando, pero sí se ve un volumen de consulta considerable. Creo que en uno o dos meses van a volver las ventas. El tráfico de placer va a volver pronto.

¿Y los precios de tarifas de aviones serán altísimos?

No lo creo. Para que exista demanda van a ser necesarios esfuerzos importantes de todos los proveedores estimulándola a través del precio. Por otro lado, el petróleo están en su piso histórico, y este se lleva un porcentaje muy alto de los costos operativos de las aéreas. La industria hotelera creo que reaccionará igual. ¿Qué pasó después del 2008 en el mundó La crisis generó niveles de eficiencia nunca vistos. Y hoy la mayor parte de las compañías estamos tomando medidas que nos van a hacer más eficientes. Mi presupuesto de viajes corporativos está al 10% y será así para siempre. Vamos a hacer más home office y eso implica un tercio de los metros. Eso están pensando todas las empresas.

Mientras no haya vacuna, ¿cómo va a ser viajar?

Me encantaría tener la respuesta. Lo que está claro es que el escenario más pesimista es que todo se restablece con una vacuna. Y ahí hay que ver qué pasa con los testeos que se están haciendo y cuándo podría obtenerse una solución. Pero todos los días aprendemos algo nuevo del virus. Lo estamos conociendo. Y en términos de inmunidad, hay muchos más casos que los que leemos todos los días. No solo en Argentina, sino en el mundo. Como se ve con los testeos masivos en Alemania. Es muy probable, a mi criterio, que en dos o tres meses la curva se aplane terriblemente. Tampoco creo que la gente se suba a un avión el 1 de septiembre a Tailandia. Pero va a subir al auto para ir a la costa argentina o a Bariloche. Y, quizás, va a tomar un avión a Río de Janeiro o Miami. Todo con cuidado. Hay indicios para ser optimistas.

¿A dónde vas a viajar cuando se pueda?

Me muero de ganas de viajar. Tenía tres viajes en estos últimos dos meses. Me gustaría ir con mi familia a recorrer el oeste de Canadá.