Cuando escuchás que el 95% de los intentos por adoptar inteligencia artificial fracasan, es fácil pensar que la culpa es de la tecnología. Pero en la mayoría de los casos, el problema no está en el software, sino en las personas.

WalkMe, una empresa de SAP que fue pionera en plataformas de adopción digital, investigó cómo usan realmente la IA los empleados en sus trabajos. El estudio mostró que la gente tiene ganas de probar estas herramientas, aunque muchas veces no se sienten preparadas, respaldadas ni seguras para usarlas con confianza. Esa falta de apoyo le cuesta millones a las empresas en retorno de inversión perdido y oportunidades que se escapan.

En una charla con Sharon Bernstein, directora de Recursos Humanos en WalkMe, me dijo que el error más común es que las empresas se obsesionan con la transformación pero se olvidan de la adopción. Y lo explicó así: "Si la transformación es establecer la estrategia, la adopción es obtener los resultados".

Cuando los líderes se limitan a bajar una estrategia desde arriba sin acompañar a los empleados para que entiendan cómo adaptarse, lo único que logran son resultados pobres.

¿Qué crea la división de clases en la adopción de IA?

El estudio mostró que la mayoría de los empleados recibió poca o apenas algo de capacitación en inteligencia artificial, mientras que los ejecutivos accedieron con más facilidad a la formación que necesitaban. Esa diferencia genera malestar y desigualdad, sobre todo cuando los empleados tienen que arreglárselas solos para resolver problemas, mientras la conducción cuenta con todos los recursos.

Frente a la falta de formación, muchos trabajadores terminan usando lo que se conoce como IA en la sombra: herramientas como ChatGPT y otras que no están aprobadas por la empresa. Aunque las organizaciones suelen invertir mucho en sus propios programas internos de IA, prefieren que los empleados usen esos sistemas y no los productos externos. Buscan asegurarse de que el contenido que se genera sea confiable y que no se filtre información sensible sin querer.

Sin embargo, muchos empleados reconocen que igual lo hacen. Algunos incluso contaron que trabajan con dos ventanas abiertas: una con la herramienta oficial de la empresa y otra con ChatGPT, solo para fingir que cumplen con las reglas.

¿Qué pueden hacer las organizaciones para asegurarse de que todos reciban la capacitación que necesitan? Sharon Bernstein remarcó que la curiosidad cumple un rol clave. Cuando los empleados se sienten seguros para preguntar y probar cosas nuevas, aprenden de forma más efectiva que en una capacitación aislada.

Si los líderes no tienen esto en cuenta, los empleados terminan fingiendo que entienden cómo usar las herramientas de inteligencia artificial, y en ese punto toda la organización empieza a quedarse atrás.

¿Por qué la adopción de IA crea una paradoja de productividad?

En teoría, la IA debería hacer que el trabajo sea más fácil. Sin embargo, muchos empleados admiten que les lleva más tiempo aprender a usarla que hacer la tarea a mano. Algo parecido vi hace décadas, cuando trabajaba en ventas farmacéuticas. En ese entonces, los vendedores preferían papel y lápiz antes que perder tiempo cargando datos en la computadora. Hoy está claro que las computadoras aceleraron todo, pero en ese momento nadie lo veía así.

Por un lado, la mayoría cree que la IA puede mejorar la productividad. Por otro, pasan horas tratando de entender indicaciones y procesos que les resultan ajenos. Esa distancia es lo que Sharon Bernstein llama la paradoja de la productividad.

Contó que los equipos pueden generar espacios donde los empleados prueben por su cuenta, como hackatones en los que se los desafía a resolver problemas con IA. Los líderes tienen que estar preparados para ver resultados desprolijos al principio, porque eso muestra en qué áreas la gente necesita más apoyo. Pero esa incomodidad también puede activar la curiosidad, y si se los alienta a seguir intentando, ese interés se transforma en aprendizaje. Ese cambio de mentalidad es clave para mejorar la productividad real.

¿Cómo el miedo y el estrés frenan la adopción de la inteligencia artificial?

Casi la mitad de los trabajadores tiene miedo de cómo la IA puede afectar sus empleos, y los niveles de estrés son especialmente altos entre la Generación Z. Muchos jóvenes reconocen que fingen entender en las reuniones por miedo a quedar como desinformados. Ese temor bloquea la curiosidad, y cuando la gente deja de hacer preguntas, la innovación se estanca.

Los líderes tienen que dejar bien claro qué puede hacer la IA y qué no. Es importante hablar de estas herramientas como aliadas para que los empleados puedan enfocarse en tareas más estratégicas, y no como una amenaza. Eso ayuda a construir seguridad psicológica y a disipar el miedo.

En WalkMe, por ejemplo, reconocen cuando alguien se anima a explorar. Algunos empleados reciben premios públicos, y los que más se destacan pueden recibir incluso bonificaciones en efectivo por mostrar una mentalidad de crecimiento. Son gestos que envían un mensaje claro: la curiosidad se valora.

Si el miedo no se trata, los empleados terminan actuando por su cuenta, aunque eso no siempre favorezca a la empresa. Algunos ocultan lo que hacen o directamente evitan usar la IA. Sin transparencia ni respaldo, la adopción de herramientas que podrían marcar la diferencia se diluye.

¿Qué rol tienen los líderes en despertar la curiosidad para adoptar la IA?

Un dato que llamó la atención en el estudio fue que incluso ejecutivos de alto rango admitieron que ocultan o fingen saber sobre inteligencia artificial. Y cuando los jefes simulan, los empleados lo notan y terminan copiando ese comportamiento.

Por eso, es clave que los líderes hablen sin vueltas sobre cómo usan la IA, incluso cuando los resultados no sean los mejores. También deberían alentar a los gerentes a contar sus propios intentos. En este contexto, lo más honesto sería tratar a la inteligencia artificial como si fuera un becario: puede servir para tirar ideas, pero no para entregar un trabajo terminado.

Cuando los que están arriba se animan a mostrar ese costado más real, el mensaje que baja es claro: está bien probar. El silencio en la cima genera silencio en todos lados, pero cuando los líderes se muestran vulnerables, el resto siente que también puede aprender.

¿Qué puede hacer Recursos Humanos para impulsar el uso de la inteligencia artificial?

Hay varias acciones que los líderes de Recursos Humanos pueden tomar desde ahora. La primera es asignar un presupuesto específico para capacitación en IA, lo que asegura que el acceso no quede solo en manos de los ejecutivos, sino que alcance a todos los empleados.

Otra medida clave es incorporar la IA en el proceso de contratación. Por ejemplo, Recursos Humanos podría pedir a los candidatos que muestren cómo la usan durante la entrevista. Así, desde el inicio, queda claro que manejar estas herramientas forma parte del puesto.

La tercera medida tiene que ver con el reconocimiento. Crear sistemas de premios y bonificaciones que valoren la curiosidad puede marcar la diferencia. Recompensar a quienes adopten una mentalidad abierta, dispuesta a probar cosas nuevas, incluye también incentivar la experimentación con IA.

El caso de WalkMe es particular. Sus empleados interactúan con IA todos los días porque la empresa utiliza su propia plataforma de adopción digital, que guía a las personas en el uso de distintas tecnologías. Esa práctica diaria les da una mirada distinta sobre cómo se da realmente la adopción.

Ahora bien, las empresas que no tienen una plataforma similar necesitan que Recursos Humanos ofrezca una guía más clara. Los empleados deben saber qué herramientas están aprobadas, cómo usarlas de forma segura y a quién consultar si tienen dudas. Cuando falta esa claridad, las personas quedan solas, aparecen los errores y se pierde la confianza.

¿Por qué la curiosidad es el eslabón perdido en la adopción de la inteligencia artificial?

Cada vez que hablo con organizaciones, me gusta compartir ejemplos concretos de empresas que realmente impulsan una cultura basada en la curiosidad. Por eso me pareció una buena señal ver que los valores de WalkMe incluyen fomentar la curiosidad, junto con la colaboración, la integridad y el impacto. Cuando este valor forma parte del ADN de una organización, queda claro que los líderes lo ven como algo esperado y valioso.

La mayoría de los empleados quiere aprender más sobre IA y entiende que manejar estas herramientas es clave para crecer en su carrera. El problema aparece cuando la cultura interna no acompaña. Las personas necesitan sentir que tienen permiso para aprender y que sus jefes los van a respaldar en ese camino.

Si una organización quiere que la adopción de la IA fluya sin trabas, tiene que estimular la curiosidad como motor del aprendizaje. Hay investigaciones que demuestran que las empresas que lo hacen bien terminan ahorrando millones por año gracias a que baja la rotación, sube el compromiso y aparece más innovación.

Sin embargo, pocas compañías se toman el trabajo de medir esto. Bernstein lo dijo sin vueltas: muchos líderes siguen de cerca los niveles de compromiso o los ascensos, pero casi nadie relaciona esos datos con el nivel de curiosidad de la gente. Y ahí se pierde una oportunidad enorme.

Cómo tener éxito al adoptar inteligencia artificial

Muchas veces se culpa a la inteligencia artificial cuando algo no funciona. Pero en realidad, el problema no es la IA, sino cómo se la incorpora dentro de las organizaciones. La mayoría de los fracasos en este proceso tienen que ver con el factor humano.

Falta de formación, miedo y secretismo no son problemas técnicos, sino culturales. Los líderes tienen un rol clave: deben fomentar la curiosidad, asignar recursos y crear espacios donde se pueda probar sin miedo al error. La IA solo va a funcionar si los empleados se sienten cómodos para aprender a usarla.

Cuando los líderes apuestan por la curiosidad como parte del trabajo, las iniciativas de adopción empiezan a mostrar resultados. En cambio, quienes sigan dejando de lado al factor humano van a seguir dando vueltas sin llegar a nada.

Nota publicada en Forbes US.