Se afirma en artículos y foros que el liderazgo tradicional de mando y control ha muerto y que una nueva forma de liderar es la única correcta. Según el nuevo paradigma, en lugar de decirles a los colaboradores qué hacer, los líderes deben hacerles preguntas abiertas. 

En lugar de ceñirse al pie de la letra a los planes y presupuestos, se impone ajustar los objetivos a medida que surge nueva información. En lugar de actuar desde la intuición, un líder debería basarse solo en datos para tomar decisiones. El liderazgo, sin embargo, tiene sus facetas. Recordemos algunas frases: 

● "En cuestiones de estilo, hay que nadar con la corriente; en cuestiones de principios, mantenerse firme como una roca". -Thomas Jefferson
● Un líder genuino no es un buscador de consenso, sino un creador de consenso. -Martin Luther King Jr.
● "Cualquiera puede llevar el timón cuando el mar está en calma." -Publilio Siro

Las neurociencias pueden ayudarnos a comprender esta tendencia a definir categóricamente un "mejor estilo". La inclinación a definiciones tajantes se correlaciona con la pereza del cerebro para pensar y estar permanentemente calibrando y "recalculando".  El pensamiento deliberativo consume mucha energía y tiempo. Estamos programados para el ahorro de energía. Preferimos elegir entre blanco y negro. Nos cuesta entender que el management (al igual que la vida misma) es un tema de grises y el mejor administrador - el mejor líder - es el que puede manejar las tonalidades.

Para salir del pensamiento binario, debemos sumergirnos en las aguas del pensamiento disruptivo. Con esta perspectiva no binaria nos planteamos que si bien el comando y control - esa famosa técnica que aprendíamos en los viejos libros de administración - puede estar demodé, eso no impide que la utilicemos en alguna oportunidad. Por otro lado, los sistemas participativos, las preguntas abiertas y la motivación por propósito definitivamente son muy interesantes, pero no en todos los casos aplican y mucho menos todo el tiempo.
 

La mayoría de los ejecutivos necesitan alternar entre diferentes estilos de liderazgo para tener éxito. El líder que se base únicamente en la autoridad tendrá problemas; las expectativas del negocio, la tecnología y la fuerza laboral están cambiando demasiado rápido como para que ese enfoque sea sostenible. Pero, al mismo tiempo, cualquier líder que no busque y exija la perfección, que nunca diga nada y solo escuche, y que comparta, pero nunca ejerza el poder, también tendrá dificultades para ser eficaz en tiempos de cambios exponenciales e incertidumbre.

Los mejores líderes no están encorsetados en definiciones estáticas. Los mejores líderes se adaptan a su equipo, al contexto y a los diferentes momentos. 

Estilos de liderazgo
El psicólogo Kurt Lewin describió 3 tipos de liderazgo en entornos empresariales: el autoritario, el democrático y el que deja hacer (laissez faire). El líder autoritario toma decisiones de manera unilateral y espera que los demás sigan sus instrucciones. Este tipo de liderazgo puede ser efectivo en situaciones de crisis o cuando se requiere una acción rápida. Sin embargo, puede llevar a una disminución de la moral del equipo e inhibir la creatividad de los empleados.

El líder democrático fomenta la participación colaborativa de todos los miembros del equipo en la toma de decisiones. Valora las opiniones y sugerencias de los empleados, lo que puede aumentar la pertenencia y la cohesión del equipo. No obstante, con este estilo de liderazgo la toma de decisiones puede ser más lenta y a veces menos eficiente.

El líder laissez-faire otorga a los empleados una gran libertad para tomar sus propias decisiones. Intenta potenciar la autonomía y la creatividad de los colaboradores. Este estilo puede funcionar bien en equipos altamente calificados y con gran autonomía, pero puede llevar a la falta de foco y de coordinación en organizaciones menos disciplinadas.

Podemos encontrar otros tres estilos de liderazgo, además de los propuestos por Lewin: el líder transformacional, el transaccional y el coach. El líder transformacional es el que inspira y motiva a los empleados para alcanzar su máximo potencial y trabajar hacia objetivos ambiciosos. El líder transformacional promueve la innovación y el cambio positivo dentro de la organización empujando los límites con una visión compartida.
 

El líder transaccional se basa en el intercambio de recompensas por rendimiento. El foco está en los resultados. Utiliza incentivos y sanciones para gestionar a los empleados, lo cual puede ser efectivo en situaciones donde el cumplimiento de los estándares es esencial.

El Líder Coach prioriza el mejoramiento profesional de los trabajadores, fortalece la unión del grupo y canaliza las habilidades de los recursos humanos para cumplir con los objetivos empresariales. Al promover un ambiente motivador y cooperativo, los resultados dependen de la química existente entre los miembros del equipo.

Las tensiones del liderazgo
Tiempo atrás, Harvard Business Review publicó una interesante nota sobre las tensiones que enfrentan los líderes. Este artículo analiza diferentes estilos de liderazgo que, en principio, parecen antagónicos.  Las prácticas tradicionales muchas veces colisionan con las emergentes pero lo nuevo no reemplaza completamente a lo viejo. La tensión por "definir" un estilo ganador y la pulsión por ponerle un puntaje a los diferentes estilos de liderazgo, nos lleva muchas veces a definiciones absolutas que no son realistas y no ayudan a comprender la complejidad dinámica del Liderazgo. 

El artículo titulado "Todo líder debe navegar estas 7 tensiones", de Jennifer Jordan, Michael Wade y Elizabeth Teracino, se plantean 7 aparentes dicotomías en los estilos de liderazgo: 
1) Experto o Aprendiz permanente
2) Constante o Adaptativo
3) Táctico o Visionario
4) Habla o Escucha
5) Acapara poder o Comparte poder
6) Intuitivo o Analista
7) Perfeccionista o Acelerador

Tensión 1: Experto o Aprendiz permanente (Pericia o Curiosidad)
Conocimiento, curiosidad y experiencia deben combinarse para vivir en "Modo Aprendiz"- Vivir en "Modo Aprendiz" es sinónimo de ser un aprendedor serial. Vivir en @Modo Aprendiz" es saber que lo que te trajo hasta aquí, no necesariamente te permitirá llegar a superar el próximo desafío. Aprovechar la experiencia, sin sucumbir a ella ni sin encandilarse por el éxito pasado, es el reto de esta tensión.  Se debe aprovechar lo que se sabe, pero invitar a nuevas perspectivas. 

Tensión 2: Consistencia o Adaptabilidad
Constancia, Coherencia y Consistencia fueron por muchos años las claves del management. Hoy la flexibilidad y la agilidad deben combinarse con las 3 C, en dosis correctas. Si esta tensión no se gestiona sabiamente, los líderes corren el riesgo de parecer demasiado rígidos, por un lado, o demasiado indecisos, por el otro. Se debe ser claro sobre lo que no va a cambiar, pero ser ágil cuando sea necesario.

Tensión 3: Visión o Ejecución   
Tradicionalmente hemos exigido de los líderes claridad operativa y planes bien definidos. El visionario habitualmente sabe a dónde se dirige, sin tener necesariamente una hoja de ruta concreta sobre cómo llegar allí. En esta tensión, los líderes corren el riesgo de no ofrecer una guía clara para sus equipos. Si la visión no está basada en la realidad, pueden generar metas elevadas, irrealistas o inalcanzables, generando frustración y desmotivación en los equipos. Inspirar al equipo con una dirección clara y buscar pasos prácticos para implementarla, es un buen equilibrio. 
 

Tensión 4: Hablar o Escuchar
En el enfoque tradicional los líderes indican qué hacer y cómo hacerlo. El enfoque emergente valora escuchar atentamente a los demás antes de tomar decisiones. En el enfoque colaborativo debemos ser capaces de mostrar el "Que" y dejar a los colaboradores decidir el "Cómo".  Si no se invita a los colaboradores a ser parte de la construcción de metas, los líderes corren el riesgo de pasar por alto información importante que tienen otros miembros del equipo. Por el contrario, si un líder no comparte o expresa su punto de vista, se pierde la oportunidad de sumar su propio y valioso conocimiento. Hablar cuando sea importante, pero asegurarse de que el equipo se sienta escuchado. La confianza se construye cuando todas las voces son valoradas.

Tensión 5: Tener el Poder o Compartir el Poder (Autonomía o Apoyo)
Tradicionalmente se lidera desde arriba, tomando decisiones de forma vertical e independiente.  Hoy se valora empoderar a otros para alcanzar objetivos, delegando poder y decisiones. Si esta tensión no se administra con equilibrio, los líderes corren el riesgo de acallar y marginar a los talentos prometedores. O bien socavar su propia autoridad al compartir el poder de forma demasiado amplia. Intervenir cuando sea necesario, pero darle al equipo verdadera responsabilidad. Una cultura de confianza impulsa mejores resultados. Ofrecer al equipo espacio para resolver problemas a su manera, interviniendo cuando lo necesiten. La confianza funciona en ambas direcciones.

Tensión 6: Intuición o Análisis
El enfoque tradicional sugiere que los líderes desarrollan un "instinto de experto" para tomar decisiones intuitivas. En el "nuevo" liderazgo, las decisiones se deben sostener y basar principalmente en datos. El riesgo es tomar decisiones basadas en heurísticas obsoletas y sesgadas. O ignorar su brújula interior que podría proporcionar información valiosa derivada de experiencias pasadas. Se debe confiar en la intuición, pero someterla a prueba con hechos. Las mejores decisiones provienen de ambos.

Tensión 7: Perfeccionista o Acelerador (Excelencia o Progreso)
Históricamente, los líderes debían entregar un producto terminado y ejecutado a la perfección. Las metodologías ágiles, nos invitan a hacer con velocidad y fallar rápidamente, más que hacerlo a la perfección. Buscamos trabajar en Sprints cortos, con entregas de mejora continua.  Trabajando con el método tradicional de cascada, los líderes corren el riesgo de retrasar el lanzamiento de iniciativas o directivas clave. Por el contrario, presentar iniciativas sin una reflexión y pruebas exhaustivas puede conducir a resultados decepcionantes.

A la propuesta de HBR, podemos agregar una octava tensión, más cercana a los dilemas humanos:

Tensión 8: La franqueza y la responsabilidad con su contracara: la compasión y la empatía
El estilo franco, asertivo y directo puede en muchos casos amilanar a los colaboradores. Ser claro en las consignas y exigente en la performance, no tiene por qué implicar falta de empatía, comprensión y compasión, cuando corresponda. Apoyar al equipo, pero no bajar las expectativas. Entender los desafíos y las dificultades no significa evitar evaluar el desempeño. Ser directo sin ser duro. Las personas hacen su mejor trabajo cuando se sienten seguras para aprender y mejorar.

¿Cómo navegar estas tensiones y definir el estilo correcto de liderazgo?
No se trata de optar entre un enfoque o el otro, sino de intentar ser ambidextros y poder adaptarnos al contexto y al momento.  Para saber que enfoques desarrollar, es necesaria una profunda introspección. ¿Dónde está tu zona de confort? ¿Cuál es tu estilo predeterminado? Una vez que identificamos las tendencias naturales, podemos trabajar sobre las tensiones que más nos cuestan gestionar. No se trata de intentar repetir fórmulas, no existen las recetas mágicas. Esta es la base del pensamiento disruptivo.