Forbes Argentina
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Summit

Los desafíos permanentes de SAP, Renault, Dow y Kimberly-Clark en pandemia

Alex Milberg Director

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17 Junio de 2021 12.35

“El 2020 nos tomó de sorpresa y de la noche a la mañana pasamos al homeoffice, liderando la compañía y hablando con nuestros clientes de manera virtual", decía Claudia Boeri, Presidente de SAP Región Sur de Latinoamérica, en el primer panel del Forbes CEO Summit. En ese sentido, remarcó que esta transformación repentina los obligó a hacer foco en la “flexibilidad operativa para que todos los negocios puedan tener continuidad. Lo vimos en clientes grandes y pequeños. Tuvimos que hacer proyectos de transformación digital y operacional en las compañías con las que trabajamos”.

A su vez, Boeri que remarcó la pandemia les enseñó que ya no es necesario “tironear” y buscar “ese balance entre la vida profesional y personal”, explicando que hoy su vida personal ocurre en su casa, cuando antes lo separaba la oficina. Y agregó que a futuro lo que hay que lograr es ser flexibles y estar dispuesto a un “cambio colectivo constante”. Es decir, fomentar “la cultura de innovación”.

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A su vez, Diego Ordoñez, Presidente de Dow Argentina y Región Sur, contó que ellos como multinacional tuvieron la suerte de ver la película de lo que estaba suciendo con el Cornavirus en las otras filiales en donde opera la compañía. Por otro lado, señaló que “ por ser una empresa de una industria que es esencial, el trabajo de los equipos en la planta no paró”, por lo cual se vieron obligados a hacerle frentes a todas las adversidades que se iban encontrando en el camino.

“Considero que donde pegó más fuerte dentro de la organización fue en el tema físico y mental de nuestro personal. Ahí tuvimos que hacer foco. Y fue muy importante la escucha activa: estar cerca de lo que le está pasando a nuestros colaboradores. Y ahí podemos destacar algunas herramientas que sirven, como las encuestas y la capacitación a los líderes”, explicó.

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Algo que generaba cierto desgaste, según las propias palabras de Ordoñez, eran las reuniones virtuales, donde en un principio, por una cuestión lógica, eran bastantes. “Lo que hicimos fue contratar a una profesional para que nos ayudara a optimizar las reuniones con efectividad, tratando de que sean menos, pero de mayor calidad”, dijo y agregó: “Eso liberó un poco a nuestro personal”.

Federico Calello, Vicepresidente de Kimberly-Clark para Latinoamérica Sur, recordaba que al ser una empresa que responde a las necesidades de higiene de la gente, con la pandemia comenzó a aumentar la demanda. “Lo que hicimos fue adaptarnos rápidamente a una nueva modalidad operativa, pero en un contexto totalemnte atípico”. Reconoció que el gran desafío era sostener el compromiso a lo largo del tiempo, y que bajo esa premisa trabajaron en 3 o 4 puntos principalmente: en primer lugar, dándole prioridad a la gente y haciéndole entender “que el mundo estaba en cambio y que había que estar preparados”, luego el tema de la “flexibilidad y de la “agenda”; donde ya no solo había que tener en cuenta lo laboral si no también lo personal, encontrar los espacios de recreación, de tiempos libres, de recreo.

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Pablo Sibilla, Presidente y Director General de Renault Argentina, comentó que cuando en marzo pasado se decretó el primer cierre él se encontraba en Brasil. Por lo tanto, debió quedarse allí hasta agosto, afrontando el desafío de manejar la filial argentina a través del homeoffice. También se vieron obligados a llevar adelante el lanzamiento de la Alaskan en formato virtual y “fueron los primeros en brinda actos de adjudicación” bajo este formato.

Hablando de cómo vivió este período, Sibilla subrayó que es muy importante “dedicarse un poco de tiempo a uno mismo. Yo voy al gimnasio, hago actividad física. Y en Renault fomentamos a que la gente tenga ese espacio para almorzar correctamente, por ejemplo, y tratamos de mantener un ambiente dentro del todo alegre". Boeri compartió la mirada de Sibilla y el resto del panel, dejando muy en claro la importancia de tener esos “espacio para recargar energía”, y también generar una “cultura organizacional que permita el aprendizaje continuo”.

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Ordoñez indicó que a DOW le sirvió mucho el hecho de trabajar con los propios “testimonios de vida de nuestros empleados, que sirven para compartir experiencias y para mostrarnos vulnerables. También funcionó para reforzar el tema de la pertenencia y el seguir adelante”.

LO QUE VIENE

Calello (Kimberly-Clark) sostuvo que la pandemia puso a prueba nuestra capacidad de resiliencia, de aprender qué cosas podemos manejar y qué no. También explicó que había cambios que ya se estaban dando en otros lados del mundo y que con la pandemia se trasladaron acá antes de tiempo. “Creo que esta etapa sirve para reinventarnos y considerar un montón de cuestiones desde los personal y lo profesional. Podemos repensar un montón de cosas”.

Sibilla dijo que en Renault aprendieron a “no planificar tanto” e ir “improvisando sobre la marcha”. También, “debemos ser más flexibles, en todo sentido”. Boeri eligió hablar de lo importante que resultará “la confianza en SAP para hacer con y para sus clientes, anclándose en el propósito de la compañía”. Al mismo tiempo Ordoñez (DOW) afirmó que le gustaría que “toda la empatía, colaboración, el respeto hacia el otro, se pueda mantener en las mismas dimensiones en DOW. No volver a algunas prácticas anteriores”.

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