Las carreras ya no son líneas rectas. Hoy, el recorrido profesional se parece más a un laberinto, con cambios permanentes de reglas y expectativas. Patricia García, directora de Personas y Organizaciones en Softys Uruguay, Sabrina Bianchi, directora del Servicio Central de Graduados de la Universidad ORT Uruguay, y Enrique Ermoglio, socio director en Deloitte, reflexionaron sobre cómo acompañar a los profesionales en este contexto cambiante y desafiante.
"Hoy los nuevos profesionales viven en una incomodidad que antes no existía y que deben aprender a navegar. Las reglas de juego cambian constantemente y la universidad tiene que preparar a sus egresados para eso", señaló Bianchi. Con este fin, desde la Universidad ORT Uruguay tomaron la decisión de ampliar su alcance por medio de distintas herramientas: desde portales de empleo y ferias donde las empresas muestran sus planes de carrera hasta mentorías personalizadas y propuestas internacionales. "Diseñar una carrera hoy implica hacer futurología, con datos y tendencias que nos permitan imaginar cómo será el mercado cuando esos estudiantes se gradúen", agregó.
Trabajar en el propósito
Patricia García, con 22 años en Softys (antes Ipusa), destacó que el viaje profesional también refleja la transformación empresarial. "La compañía en la que ingresé no es la misma en la que trabajo hoy. Cambiamos procesos, tecnología, formas de operar. Pero lo más importante es que pusimos a las personas en el centro".
El propósito corporativo —cuidar a las personas en cada etapa de su vida— se conecta directamente con los colaboradores a través de programas como Future Leading Capabilities, que desarrolla habilidades clave y vincula el propósito empresarial con el personal. "No alcanza con tener un buen currículum; lo que importa son las capacidades que desarrollamos en el día a día. Queremos que cada colaborador sienta que lo que hace tiene sentido para su vida y su entorno", explicó.
Este enfoque se traduce en resultados: indicadores de diversidad que elevaron la participación femenina a más del 50% en algunas áreas, índices de ausentismo bajos y encuestas de clima que colocan a la filial uruguaya entre las mejores del mundo según Gallup. "Medimos constantemente el compromiso porque queremos ofrecer la mejor experiencia laboral posible", sostuvo García.
La hoja de ruta
Si el journey es el viaje, el feedback es el mapa. En Deloitte, donde la edad promedio de los colaboradores es de 26 años, la retroalimentación no es un trámite ocasional, sino el corazón del modelo de negocios. "Vender talento implica desarrollarlo. Cada profesional que ingresa sabe exactamente cuáles son los escalones para llegar a socio. Ese plan de carrera claro es una herramienta de atracción y retención", aseguró Enrique Ermoglio.
El feedback, tanto de la organización hacia el colaborador como en sentido inverso, es lo que mantiene viva esa dinámica. "No sirve preguntar si no estás dispuesto a usar las respuestas. Nosotros lo institucionalizamos: cada persona tiene un asesor, hacemos evaluaciones trimestrales y check-in constantes. Esas conversaciones no pueden edulcorarse; tienen que ser directas y transparentes", subrayó.
Esta gimnasia de retroalimentación alimenta una organización más ágil, capaz de responder a las expectativas de las nuevas generaciones y de mejorar continuamente. "Lo que el colaborador dice de la empresa, si lo tomamos en cuenta, nos hace mejores. Y el feedback hacia él fortalece su desarrollo. Es un proceso de crecimiento mutuo", resumió Ermoglio.
Las banderas de la nueva era
El diálogo intergeneracional atraviesa todas estas estrategias. "Mis abuelos elegían pareja, trabajo y oficio para toda la vida. Hoy los jóvenes se preguntan si quieren vivir seis meses en Barcelona y seis en Montevideo, si necesitan una pareja o varias. Y en el trabajo buscan propósito y desarrollo, no solo salario", reflexionó Bianchi.
Esta visión choca, a veces, con el valor del esfuerzo y la paciencia que las generaciones anteriores daban por sentado. "En una era donde la inteligencia artificial resuelve tareas en segundos, el desafío es enseñar que todo lo que vale la pena —logros profesionales incluidos— requiere trabajo sostenido", agregó.
Todos coincidieron en que no basta con declarar políticas de inclusión, desarrollo o feedback: hay que llevarlas a la práctica. "La inclusión no puede ser un check en una lista; tiene que ser parte de la estrategia", dijo García. En Softys, esto se traduce en relaciones laborales de largo plazo y en programas que conectan los objetivos personales con los corporativos.
En Deloitte, el feedback continuo se convierte también en un compromiso de crecimiento: "Si alguien deja de avanzar, la conversación es clara: buscamos que siga creciendo, dentro o fuera de la firma", afirmó Ermoglio.