El 2024 fue un año de contrastes y desafíos para Arcos Dorados en Argentina, según relata Eduardo Lopardo, su Director General. La compañía, que opera la marca McDonald's en el país, sintió de lleno el impacto de la coyuntura macroeconómica, especialmente durante el primer semestre, caracterizado por una fuerte caída del poder adquisitivo y el consumo discrecional. "Los primeros 6 meses fueron los peores, una disminución muy fuerte en las ventas, por la pérdida del poder adquisitivo, la devaluación y el retraso en la recomposición de ingresos", explica Lopardo, aunque destaca que la caída de Arcos Dorados fue significativamente menor a la del promedio del mercado gastronómico, lo que les permitió ganar participación.

Sin embargo, la resiliencia de la marca comenzó a manifestarse. Tras un tercer trimestre de estabilización, el último cuarto de 2024 marcó el inicio de una recuperación, una tendencia que se consolidó con un "doble dígito" de crecimiento en el segundo trimestre de este año. Esta reactivación, más pronunciada que la de la gastronomía en general, se atribuye a una estrategia de precios "muy conservadora", que mantuvo los valores de McDonald's por debajo del IPC y del promedio del sector, haciendo la categoría más accesible en un contexto de bolsillos ajustados. La tecnología, con la aplicación móvil y sus promociones personalizadas, jugó un rol crucial para mantener la cercanía con un consumidor que vio reducido a la mitad su presupuesto para esparcimiento.

La visión de largo plazo de Arcos Dorados, incluso en momentos de incertidumbre, se refleja en una agresiva inversión en remodelaciones, que este año culminará con el 90% de sus 227 locales modernizados, incorporando tecnología y sustentabilidad. Ahora, con un horizonte macroeconómico más previsible, la compañía se prepara para acelerar su plan de expansión, ya con aperturas confirmadas y otras en carpeta, consolidando su liderazgo y su rol como "principal generador de empleo joven en Argentina".

¿Qué balance hacés del 2024 para Arcos Dorados?

Fue un año difícil, duro. Te lo separaría por partes: cuando se inicia el plan de estabilización y asume el nuevo Gobierno, los primeros 6 meses fueron los peores. Una caída muy fuerte en las ventas, por la pérdida del poder adquisitivo, la devaluación y el retraso en la recomposición de ingresos. Somos un negocio que depende del poder adquisitivo y la capacidad de consumo de la gente, así que en ese primer semestre la caída fue muy dura.

¿Cuánto fue la caída? 

No podemos dar ese número, pero fue doble dígito. De acuerdo a las mediciones que tenemos, el mercado de gastronomía registró caídas de más del 20%. Tenemos lecturas entre 20% y 28%, según la fuente. Nosotros caímos un doble dígito, pero bastante más bajo que eso. Tenemos cierta accesibilidad dentro de lo que es el mundo de la gastronomía y ganamos mucha participación de mercado. El tercer trimestre nos estabilizamos y dejamos de caer y el cuarto trimestre empezamos a recuperar. Esa fue la película: no sé si fue una U o una V, pero el cuarto trimestre empezamos a recuperar.

¿Y este año?

En el primer semestre sigue la recuperación. De hecho, el segundo trimestre fue bastante más fuerte que el primero. Llevamos tres trimestres de recuperación. No sé si es una recuperación general, porque a nivel consumo se ven cifras muy heterogéneas. La gastronomía -de acuerdo a los datos del primer trimestre- siguió cayendo y nosotros ya empezamos a crecer. Hay una recuperación más bien lenta a nivel sector. Nuestro negocio tuvo menos caída y una recuperación más acelerada; te diría un doble dígito en este segundo trimestre.

¿Y esa recuperación se manifiesta en todo el segmento de fast food? 

Creo que es más puntual para Arcos Dorados. En la competencia, vemos algunos creciendo más por expansión. A nivel participación de mercado, nosotros registramos crecimiento sostenido desde 2021. Era impensado que con una estrategia tan agresiva de algunos competidores en términos de expansión nosotros pudiéramos -como líderes de la categoría- seguir creciendo en share y consolidar la mitad del mercado de negocios de hamburguesas.

Son la empresa líder...

Sí, indiscutidos. El mercado es la cantidad de transacciones y la cantidad de hamburguesas, no necesariamente la cantidad de locales. Toda nuestra expansión los últimos años ha sido con el tipo de locales free standing, que son los que tienen servicio completo (delivery, AutoMac, McCafé, el mostrador, tienen los kioscos) y también el uso de la aplicación. Con los celulares, tenemos cajas ilimitadas. 

Y en este último año y medio que definiste como muy volátil, ¿cuál fue la estrategia?

Tuvimos una estrategia muy conservadora en términos de precio, de traslado a precio de los incrementos de costo. Veníamos de una inflación altísima y cuando se da esta caída de volumen hay dos escuelas. Una de ellas es la escuela de defender el margen, de proteger el capital de trabajo, de mantener la dinámica que venían teniendo muchas compañías durante muchos años. Y nosotros fuimos por el camino de fortalecer la marca y estar cerca del consumidor. El año pasado nuestros precios subieron muy por debajo del IPC y muy por debajo del IPC de gastronomía. En lo que es precio somos los líderes y el resto tiende a seguirnos. Eso permitió que la categoría se pusiera como más accesible y estuviéramos más resilientes como para sostener esa caída de consumo.

¿Y la app con su oferta de promociones? 

Trabajamos durante 5 o 6 años en la app, que hoy tiene 18 millones de descargas y más de 4 millones de usuarios que transaccionan recurrentemente. Significa dos tercios de las millones de transacciones que hacemos por mes. Nos da mucha versatilidad al momento de personalizar el beneficio, la comunicación y potenciar esa accesibilidad que se necesitaba especialmente a lo largo del año pasado. Seguimos con la misma estrategia, porque eso es como muy lento, de a poco, y creo que el peor error que podés cometer es alejarte de un consumidor que todavía necesita de esa accesibilidad. Hace muchos años que medimos la capacidad de consumo discrecional de los hogares. Por ejemplo, un hogar medio de Capital Federal tenía un 23% de presupuesto para consumo discrecional o esparcimiento en 2023. Cuando suben los servicios públicos, el transporte, los alquileres, los alimentos... todo ese presupuesto bajó al 11%. La gente tuvo que salir a elegir en dónde poner el dinero, sabiendo que hay gastos fijos que te redujeron a la mitad ese presupuesto. Y eso sin considerar la caída de salarios que, como sabemos, la de los salarios informales fue mucho más significativa que la de los formales. 

Y en esa estrategia de precios conservadores, ¿qué rol juega la eficiencia? 

Hicimos un trabajo muy fuerte de eficiencias internas, de productividad. Venimos trabajando con toda la cadena de valor -que es muy amplia y diversa-, con una agenda de trabajo muy enfocada a lograr eficiencias. Y también en un modelo de negocio donde apostamos también a esa recuperación de ventas, esa recuperación de transacciones y esa mejora en el leverage operativo producto de la recuperación de transacciones. Y eso se dio.

¿Cuántos locales tienen hoy?

227. Vamos a abrir el 228, en Tandil. En los últimos cuatro años, nos enfocamos en remodelaciones. Nueve de cada 10 locales este año van a terminar completamente modernizados. Esto incluye tecnología, actualización de equipos, mejora de la experiencia e intervenciones de sustentabilidad. Cada restaurante que abrís tiene más de 25 iniciativas de sustentabilidad. Gran parte de todas esas iniciativas entran en una remodelación. En los últimos 4 años hemos tenido el proceso de remodelaciones más agresivo que ha tenido Arcos Dorados en su historia en Argentina; a pesar del momento, eso también demuestra que es una compañía que trabaja mirando el mediano y largo plazo, mirando su consumidor, mirando su marca y más allá de la coyuntura política, económica o del ciclo económico en el cual nos encontremos.

¿Y ahora empiezan un proceso de expansión? 

Viene la aceleración de la expansión.  Si bien venimos también expandiendo (en los últimos 12 meses probablemente abrimos seis restaurantes) ahora vamos a seguir acelerando. La expansión de McDonald's lleva mucho tiempo, es muy pensada. Tandil (lo vamos a abrir ahora) lo pensamos hace cuatro o cinco años atrás. La estrategia de expansión se hace  desde un desarrollo más sustentable (y esto es el sistema de McDonald's a nivel mundial), asegurando que ese restaurante que se abre por los próximos 20 o 30 años se podrá sostener. 

¿Cuántas aperturas tienen proyectadas para este año?

No te puedo decir el número. Pero tenemos dos en carpeta y no van a ser las únicas. Además, cada apertura va a tener generación de empleo. Como uno de los principales generadores de empleo joven de la Argentina, somos conscientes de la escala que tenemos y el poder de impacto que tenemos en las familias argentinas. Cada apertura requiere entre 70 y 100 -y a veces hasta 150- empleados.

¿Cuántos empleados tienen?

Más de 15.000 empleados. El 85% de ellos son jóvenes de entre 16 y 24 años. Tenemos una propuesta laboral especial, trabajamos con flexibilidad horaria. Es decir, los chicos vienen y completan una grilla de su disponibilidad horaria. Y eso promueve que puedan seguir estudiando. Es un trabajo que promueve el desarrollo integral de la persona, que no sea un trabajo donde tengas que dejar de estudiar, sino que en realidad puedas tener un trabajo en McDonald's según la disponibilidad horaria que vos tengas para que vos puedas seguir estudiando y capacitándote. Mucha de esa gente que ingresa termina haciendo carrera y son los futuros líderes de la compañía y eso es parte de una modelo que se inició hace muchos años, en donde también nosotros estamos convencidos de que en muchos casos cambia la trayectoria de muchísimos chicos, especialmente si vienen de entornos más vulnerables sin presencia de un trabajo formal dentro de ese hogar. 

¿Y tienen mucha rotación en la gente tan joven?

Sí, hay rotación. Pero Argentina tiene la menor rotación de toda Latinoamérica. Estamos en el nivel de rotación deseada. Es una rotación sana y lógica en función de tener una experiencia y de crecer o de pasar a la próxima habiendo incorporado muchísimas herramientas técnicas y muchas habilidades blandas también, no solamente por lo que es trabajar en McDonald's en el restaurante, sino también por todo el entrenamiento. A nivel global, hay siete universidades de McDonald's. En Argentina, tenemos un área de entrenamiento enorme, McCampus, con más de 150 cursos. 

¿Cuáles son los principales planes para este año y para el año que viene?

Este año la apuesta es terminar de recuperar el negocio. Vemos un segundo año de estabilización de la economía. Y seguramente el año que viene ya debería ser un año de transformaciones, de inicio de las transformaciones que necesita la Argentina. Estamos concentrados en sostener la estrategia de cercanía con el consumidor, de seguir apostando a la marca. También nos enfocamos en la apuesta digital: este año lanzamos el programa de fidelización y consolidarlo es un objetivo de este año. Además, en términos de sustentabilidad, también tenemos objetivos: la compañía a nivel Latinoamérica tiene el objetivo de alcanzar una reducción del 30% de la huella de carbono al 2030 y nosotros estamos aportando con una iniciativa muy significativa, que es alcanzar el 50% de toda la energía que se consume en nuestros locales renovable. Esto lo empezamos en el 2021 y hoy el 50% de los restaurantes de Argentina tienen energía renovable.

¿Cómo trabajan en innovación puertas adentro de la compañía?

Hace unos años decidimos instalar en Argentina lo que llamamos "La Fábrica Digital" para toda Latinoamérica. Tenemos 300 empleados en ese área, que desarrolló la app que se utiliza desde México hasta la Argentina. En la última convención mundial de McDonald's -el año pasado en Barcelona- la número uno de La Fábrica Digital fue seleccionada a nivel mundial para ser speaker de la experiencia que había tenido Arcos Dorados desde Argentina en todo su desarrollo tecnológico. 

O sea que es un gran hub de innovación para Arcos Dorados...

Sí. Históricamente Argentina es un hub de innovación y si uno mira los últimos dos o tres años siguió siendo un hub de innovación, especialmente lo que es innovación de menú.

En cuánto al menú, ¿cuánto influyen las demandas de los consumidores, que quizás hoy buscan una alimentación más saludable? 

Los hábitos de alimentación se van transformando. Si uno mira en perspectiva, es una categoría que ha tenido una fuerte revalorización. El boom en su momento de las hamburgueserías artesanales ha revalorizado la hamburguesa, la puso en ocasiones de consumo distinto. Y también ha empoderado a los consumidores en el sentido de poder ellos administrar sus ocasiones de indulgencia. Nosotros tenemos una ocasión de indulgencia muy clara por un lado, por el otro si vamos a la innovación de menú (y conectando un poco con la innovación argentina) nosotros en los últimos años hemos hecho muchísimos desarrollos locales. Toda la línea de hamburguesas más jóvenes e hiper indulgentes más para los jóvenes que tenemos se desarrollaron hace cuatro o cinco años en Argentina y hoy están en toda Latinoamérica. 

¿Qué particularidades tiene la estrategia de Arcos Dorados en Argentina con respecto a otros países de Latinoamérica? 

Tenés diferencias y las estrategias atienden las diferencias de cultura. Como marca querés ser culturalmente relevante, entonces las diferencias de cultura hacen a maneras diferentes de conectar con el consumidor. También los hábitos de alimentación, en Centroamérica se consume mucho más pollo. En Argentina, más carne. Hay un ADN de la marca que es global en términos de conexión emocional, pero después requiere muchas adaptaciones locales según las características de cada país.

¿Hoy es más fácil pensar en el largo plazo, cuando ya no corrés tanto como en los últimos años con el día a día de la operación?

Sí. Definitivamente.. En los últimos años con tanta inestabilidad en lo económico, falta de previsibilidad, la inflación y la pérdida constante de poder adquisitivo nos puso en un modo de cómo operar el corto plazo, con mucho más riesgo, con decisiones que por ahí errás con una decisión de corto plazo y podés afectar muy significativamente el negocio. Cuando la economía gana estabilidad, gana previsibilidad, definitivamente uno puede realmente pensar, desarrollar y ejecutar planes estratégicos de largo plazo. Si Argentina logra estabilizar su economía y probablemente el año que viene iniciar un proceso de transformaciones, creo que cambiará la manera de dirigir los negocios, algo mucho más parecido a la de los países desarrollados. 

Eso requiere un cambio de mindset en el rol de número uno, ¿no? 

Sí, totalmente. Requiere un ajuste de mindset organizacional, de la dirección hacia abajo. Y bienvenido eso, porque Arcos Dorados también es una compañía internacional más acostumbrada a operar obviamente dentro de Latinoamérica y dentro de los desafíos de los territorios de Latinoamérica, pero con un marco de mayor previsión. Así que nosotros nos sentimos más cómodos con estabilidad macro y con perspectivas más claras.