En un contexto donde el mercado eléctrico se está reconfigurando totalmente a partir de la agenda de desregulación que propone el gobierno, el CEO de YPF Luz visitó la redacción de Forbes y detalló cómo se están adaptando a este nuevo contexto.
Con metas específicas de crecimiento y estrategias a futuro, Martín Mandarano explicó en qué sectores se están enfocando de cara al futuro, cómo evalúan el proceso de privatización de activos de Enarsa y en qué estado se encuentra la construcción de los parques renovables que están encarando.
¿Cómo viene la construcción de los proyectos El Quemado y PECASA?
El proyecto del Quemado es un proyecto solar de 305 MW que lanzamos en la provincia de Mendoza y fue el primer proyecto RIGI aprobado. Hoy está en pleno proceso de construcción y hemos comprobado que el RIGI está funcionando muy bien con todo el proceso de importación y lo temas de aranceles. El equipamiento fue entrando rápido, se están montando los primeros 200 MW y ya están llegando los equipamientos de los otros 105 MW. Estimamos que vamos a poder entrar en operación antes de fin de año con 40 MW y vamos a ir entrando en forma progresiva hasta completar los 305 MW a mitad del año que viene. Con lo cual, si sumamos el proyecto de PECASA en Olavarría -que también viene muy bien-, estaríamos en 1 GW de potencia renovable, que era uno de los objetivos que teníamos. PECASA es un proyecto eólico de autogeneración hecho para abastecer a una cementera específicamente. Son equipamientos muy grandes, los más grandes que hay en Argentina. Hay ocho ya montados y está faltando uno, sin contar con la subestación eléctrica.
Una vez superado el primer GW de potencia, ¿qué otras metas se proponen?
Como objetivo de largo plazo queremos llegar al 2030 habiendo duplicado la compañía. Hoy tenemos una compañía de 400 millones de dólares EBITDA y queremos llegar a 1.000 millones. Y en potencia instalada, eso implicaría casi triplicar con 2,6 GW. En ese sentido, estamos trabajando en diferentes proyectos, algunos para el abastecimiento de minería, otros para crecimiento del Oil & Gas. Seguramente para poder llegar hasta esa potencia deberemos incursionar en algún M&A (fusiones y adquisiciones, en inglés). Es decir, crecimiento orgánico e inorgánico. Respecto a proyectos más específicos, estamos trabajando con Los Azules para abastecer su proyecto de cobre en San Juan, en donde le proponemos encargarnos de la infraestructura. Acá damos un paso más en la cadena. No solo nos dedicamos a la instalación de parques de generación, sino que nos metemos en la infraestructura para poder llegar a la demanda. Lo mismo estamos haciendo con el litio analizando construir una línea de 350 kilómetros en el medio de la puna.
¿Por dónde van a pasar los drivers de crecimiento?
Tanto cobre como de litio, que son crecimientos más discretos. O sea, crecimientos de demanda nueva. El Oil & Gas también creemos que es un sector que que va a crecer y que va a necesitar energía incremental en una combinación entre renovables y potencia firme. Porque vamos a necesitar tener un backup de potencia y eso las renovables no lo ofrecen porque son intermitentes. Con lo cual, deberemos ver cuál es la combinación más eficiente para combinar generación térmica con gas natural, generación renovable, solar, eólica. Hoy estamos analizando todo eso en el contexto de una infraestructura súper acotada y apretada. Tenemos que coordinar dónde está la demanda, dónde hay infraestructura, dónde está el recurso también. Y qué complementariedad tenés entre los diferentes recursos para abastecer un producto y servicio que al cliente le sirva para ser competitivo en su actividad y que sea eficiente. Y el tercer driver es el crecimiento de la demanda actual. Estamos viendo a partir de la desregulación que viene, seguramente tenemos que ir a buscar clientes algo más chicos. Hoy por hoy, la mayoría de los que salieron al mercado y contratan renovables son grandes clientes. Con lo cual, hay que desarrollar capacidades nuevas para ir a buscar ese nuevo sector.
¿Cómo se están adaptando tanto en esto de la búsqueda de nuevos clientes como el hecho de tener que gestionarse su propia infraestructura?
El regulador fue dando algunas señales muy concretas durante el 2025 como poder comprar gas natural propio, poder importar gas natural, buscar distribuidoras para contractualizar. Algo que nos caracteriza como compañía en estos 12 años es tratar de estar siempre flexibles y preparados para capturar oportunidades que vayan apareciendo. En ese sentido, fuimos los primeros que empezamos a importar gas de Bolivia. Lo mismo con el mercado del gas natural local y con combustibles líquidos. Eso es todo un desafío de logística, de capital, de trabajo, de riesgo, de manejo de riesgos, de cobertura, de precio.
¿Van a participar de este proceso de licitación que encara el Gobierno en líneas de alta tensión?
Estamos analizando, para ser transportistas en sí nosotros no lo vemos, pero sí para ser habilitadores de nueva generación que nos permita llegar a la demanda. Está muy interesante porque permite tener derechos de capacidad sobre líneas de transmisión en función de tu inversión, algo que antes no estaba.
Y respecto a la agenda de privatizaciones, ¿les interesa comprar activos de Enarsa como las hidroeléctricas o centrales térmicas?
Desde ya que nosotros analizamos todas las oportunidades. Ahora estamos viendo la parte de las hidros, que es lo que está en la calle con fecha de presentación de oferta en octubre. Estamos viendo el pliego en detalle y cómo estructurar los negocios. Si nos resulta interesante y está dentro de nuestra estrategia, lo vamos a mirar. Veremos después las condiciones económicas y nuestra forma de financiarnos.
¿Y las centrales térmicas?
También vamos a analizarlo. Se vienen tiempos de mucha actividad y adrenalina. En paralelo con la desregulación. Tenemos que focalizar una parte del equipo a ver cómo capturar esas oportunidades que con la desregulación van a ir apareciendo y cómo protegernos de los ataques de la competencia, porque va a ser un mercado altamente competitivo y en paralelo ver estas cosas de crecimiento. Por eso en la compañía nosotros la pensamos desde el punto de vista estratégico, con tres pilares. En hacer mejor lo que hacemos hoy, no perder esos 400 millones de dólares de EBITDA. El segundo pilar es cómo desarrollar el crecimiento con las tecnologías que conocemos como hidro, térmico y transporte. Y el tercer pilar es qué cosas vienen en innovación y en tecnología que nos permiten crecer en el pilar dos y en el pilar tres. La hidro, la térmica y el transporte está en el segundo pilar y la inteligencia artificial y todo lo que venga de tecnología está en el tercer pilar.