El argentino Federico Greppi hoy ocupa el cargo de Chief Operations Officer de Marriott International en la división del Caribe y Latinoamérica (CALA) y, desde 2024, lidera la operación de los hoteles así como las relaciones con propietarios y franquiciados en una región que genera más de US$ 6000 millones en ventas y que abarca 37 países con más de 500 hoteles.
Desde su visión regional, es testigo de primera mano de cómo está cambiando el comportamiento de los viajeros, tanto de Argentina como de América Latina: "Las vacaciones pasaron a ser algo prioritario, porque no sabes si te viene otra pandemia", dice en diálogo con Forbes durante su visita a la Argentina, mercado clave para la firma donde cuentan con 14 propiedades y 2567 habitaciones bajo cuatro marcas (Marriott Hotels, Sheraton Hotels, The Luxury Collection y Tribute Portfolio).
A pesar del contexto internacional, el ejecutivo asegura que el negocio está creciendo -en Argentina 11% en ventas, en comparación con 2024-, lo que fomenta la apertura de nuevos hoteles y la llegada de uevas marcas al país.
En junio pasado la compañía inauguró Recoleta Grand, Buenos Aires, a Tribute Portfolio Hotel, una marca que debuta en el país. También se espera la llegada de Four Points en Iguazú para 2027, Autograph Collection Hotels en Mendoza para 2028, y un City Express by Marriott en Iguazú con apertura prevista para el tercer trimestre de este año. En total hay 8 nuevos hoteles en construcción que sumarán 662 habitaciones.
¿Cómo definirías el momento que está atravesando hoy el negocio de Marriott?
A nivel región, muy bueno de momento. Tenemos buenos niveles de volumen de operaciones, la demanda no cesa, a pesar de las circunstancias internacionales. Estamos notando que la demanda cambió en términos de expectativas después de la pandemia. Antes de la pandemia la gente era capaz de cortar sus vacaciones porque tenía que ajustar costos. Hoy en día, no importa las estimaciones de la economía, la gente sigue con sus vacaciones. Las vacaciones pasaron a ser algo prioritario, porque no sabes si te viene otra pandemia, esa es la realidad. Y a nivel corporativo se mantiene estable la demanda, y lo que sí estamos viendo son más negocios de grupos. Grupos, eventos, convenciones, outings que hacen las compañías y demás. Porque hubo muchos años en los que no se juntaban, o ni siquiera hacían las fiestas a fin de año. Hoy eso vuelve muchísimo, y sobre todo beneficiando a hoteles que están en ciudades principales. A nivel Argentina la demanda es muy buena, esperamos un crecimiento este año de alrededor del 11% en ventas. Y si agrego los tres hoteles que estamos incluyendo este año al portafolio, vamos a crecer alrededor del 17% en ventas, año contra año.
¿Cambiaron las demandas de los huéspedes?
No cambiaron las demandas. Lo que sí sucedió es que los huéspedes son más precisos y más exigentes. No sé qué vino primero, el huevo o la gallina, pero las hoteleras, por lo menos Marriott, se han perfeccionado en anticipar las necesidades del huésped. Nosotros tenemos un programa de lealtad muy grande, con 220 millones de miembros, y tenemos información sobre los consumos de esos miembros. Entonces nuestros hoteles saben cuáles son tus gustos. Sabemos que te gustan los pisos altos, sabemos que te gusta mirar la calle, o que no, que te gusta mirar para otro lado. Todas esas cosas se van anotando. Tenés más data. Y los huéspedes se han vuelto más precisos a la hora de exigir o esperar eso. Es un given, que ya consideran que tiene que estar.
Hoy se habla mucho de experiencia, pero la industria hotelera siempre trabajó ese concepto. ¿Ahora se tuvo que reinventar la experiencia?
Los fundamentals no cambiaron significativamente. Lo que sí vemos es un cambio en cierta demanda, en especial con la de leisure. Hay una búsqueda de experiencias locales. Vemos que la gente que viaja a Perú, por ejemplo, quiere comer comida peruana auténtica. Es un viaje más holístico, más completo. No es solamente ir al hotel y hago el tour y me llevan de acá para acá con el colectivo. Buscan involucrarse con las comunidades. Lo vemos mucho en Costa Rica, donde los mismos huéspedes van a las huertas del hotel y ayudan a cultivar la comida que va a cocinar el chef, que es local, y que te va a hacer una comida específica de esa zona de Costa Rica. Se buscan experiencias más personalizadas y más locales. También lo aplicamos para nuestros miembros del programa Bonvoy, donde con los puntos pueden aplicar a tener ciertas experiencias únicas: desde ver a Taylor Swift, o ver un partido de la NFL, torneos de tenis como el ATP de Buenos Aires o la Fórmula 1 en México.
En Argentina el turismo receptivo bajó, ¿cómo impacta eso al negocio?
De corto plazo estamos enfocados en el negocio interno, que se sigue moviendo. Por esto mismo que el turismo receptivo no es tan grande. Pero el corto plazo es muy volátil porque depende de los vaivenes de la economía. Entonces nosotros siempre nos enfocamos más en el largo plazo. En lo fundamental del negocio. Y hoy en día tenemos 14 hoteles acá, estamos creciendo en ventas, y hay 9 hoteles que estamos abriendo de acá hasta el 2027. Vamos a pasar los 20 en Argentina, ese es un número importante para nosotros.
¿Cómo eligen la locación para una nueva apertura?
Nosotros no somos los dueños de los hoteles, sino que los operamos o los franquiciamos. La locación, en general, es una decisión del dueño del hotel. Lo que sí hacemos nosotros es un estudio de factibilidad. Cuando tenemos la locación y el dueño interesado, hacemos una proyección de demanda y evaluamos la factibilidad del hotel. En función de eso definimos si conviene una marca de lujo o Upscale o Upper Upscale. ¿En qué te afecta eso a nivel futuro o retorno? En el costo de construcción y la tarifa que vendes después. Entonces, antes de decidir si vas a gastar un monto específico en construir un Ritz-Carlton, miramos si es factible que ese Ritz-Carlton pueda vender cierta cantidad de habitaciones a una tarifa que haga sentido económico para recuperar la inversión.
¿Hoy qué segmentos tienen más oportunidades en Argentina?
Dependiendo de la ciudad en la que estés. Si estás en la ciudad de Buenos Aires, yo creo que Luxury, Upper Upscale y Upscale tienen mucha oportunidad. En la zona, si querés, Gran Buenos Aires acabamos de abrir un Sheraton camino a La Plata que le está yendo muy bien también. Si te vas a ciudades secundarias y terciarias, ya tenés que ir con otras marcas.
¿Cómo trabajás para darles garantías a los dueños?
Eso es lo más difícil. La garantía es imposible de dar. Sí, en lo que trabajo es en darles ejemplos del pasado. Ya con 25 años en la hotelería, yo te puedo dar ejemplos de hoteles que han iniciado mal. Donde los dueños han pasado mucho estrés el primer año, pero el hotel tiene un ramp up. Una vez que se desarrolla, el hotel sí genera flujo. También en algún momento el hotel envejece. Entonces ahí lo tenés que volver a renovar para que vuelva a estar en la etapa de madurez y producción. Pero la generación de demanda te demora un año o un poco más.
¿Qué son las conversiones y están poniendo el foco en Argentina para desarrollarlas?
Tenés dos opciones para hacer un hotel. O hacés una nueva construcción o tomás un hotel independiente y lo ubicas en alguna de nuestras marcas, si respeta los estándares. Lo enchufas inmediatamente al sistema y te empiezan a llegar las reservaciones y los 220 millones de miembros del programa de lealtad saben que existe tu hotel, lo ubican inmediatamente. El City de Iguazú que se está por inaugurar es una conversión. Es un hotel existente que cuadró dentro de los estándares de City Express by Marriott. Hicimos el análisis de factibilidad y la demanda existe, así que se va a conectar al sistema.
¿Cómo abordan el desafío del talento en la industria?
Bueno, eso entra dentro de mi área de responsabilidad y está como top 1 en mis prioridades. Atraer, retener, motivar y desarrollar el mejor talento hotelero posible. ¿Cómo lo atraés? Tenés convenios con las distintas universidades y con distintas escuelas de hotelería. ¿Cómo lo motivás? Con cambios de posiciones internas en el hotel y cómo vas desarrollando a los asociados. ¿Y cómo lo desarrollás? Marriott tiene 9300 hoteles, 1,6 millones de habitaciones en 144 países. Vos, si hoy sos un asociado en Sheraton Buenos Aires y te querés ir a trabajar al Sheraton o al Marriott de Abu Dhabi, lo podés hacer. Y hay muchos de nuestros ejecutivos que han hecho eso, se han ido a Europa, se han ido a Asia y después vuelven. Pero ya vuelven como gerente general.
¿Qué características pensás que tiene que tener ese talento hoy?
Primero y principal, capacidad de conectar con seres humanos. Es difícil, pero hay. Encontramos gente con muchísima empatía y eso es fundamental. Esta es una industria que es mayormente front of the house. O sea, estás en relación con los huéspedes 24-7. Eso y flexibilidad. Porque como es una industria que satisface las necesidades de los huéspedes y las necesidades de los huéspedes son ilimitadas, te pueden aparecer en cualquier momento del día.