El Grupo ILHSA, dueño de las cadenas Yenny y El Ateneo, Editorial El Ateneo y la revista Quid, factura más de US$ 65 millones al año, vende 4,8 millones de libros y tiene 61 sucursales desde Jujuy hasta Ushuaia. Todo esto, en un mercado en crisis: en 2025 la tirada total de ejemplares en Argentina cayó 34% respecto del año anterior, según la Cámara Argentina del Libro. En ese mismo período, el grupo abrió seis locales.

Al frente está Adolfo De Vincenzi desde noviembre de 1999. Contador, ex Arthur Andersen, CFO y director comercial de Carrefour, llegó a través de un headhunter para dirigir el holding de la familia Grüneisen, entonces una empresa con menos de 20 librerías y un déficit que obligaba a pedir plata todos los meses para pagar los sueldos. En su primera entrevista con un medio desde 2022, su CEO habla del crecimiento, las dificultades del negocio y de por qué se opone a liberar el precio del libro.

"Vendemos el mismo libro al mismo precio, pero le damos algo distinto"

Cuando entró al Grupo ILHSA, ¿qué se encontró?

Me encontré dos compañías en una. Se acababa de comprar El Ateneo, una empresa muy antigua con su editorial y dos o tres librerías, y Yenny, que no tenía más de ocho, de las cuales cerramos varias en 2001. Eran compañías muy poco automatizadas, no contabas ni siquiera con información a mano para tomar decisiones. Pedí información de gestión y me trajeron un listado para anotarme, como se hacía antes. No puede haber gestión sin datos, y no teníamos datos. Además, entre las dos empresas había un déficit operativo importante todos los meses. Era un terreno baldío.

En 2008 dijo que con el libro nunca te podés llevar la plata a paladas, que es un trabajo de hormiga. ¿Sigue pensando lo mismo?

Sigo pensando lo mismo, o más difícil que en 2008. Porque los volúmenes se van achicando. Es un país que históricamente viene bajando volúmenes.

Y entonces, ¿por qué abre más sucursales si los volúmenes bajan?

No creo que veamos algo distinto que los demás: vemos lo mismo, pero lo mostramos mejor. Vendemos el mismo libro al mismo precio, pero lo que le damos al cliente es distinto. En un local nuestro te sentís de otra manera. Trabajamos mucho para incorporar el libro como regalo. Cuando yo entré, el libro no era un regalo: lo regalaba solo el que era muy lector. Hoy tenemos clientas que a principio de año vienen a comprar veinte libros distintos para los veinte cumpleaños del colegio de sus hijos. El valor percibido como regalo es mucho mayor que el valor económico.

¿Qué miran primero cuando deciden abrir una sucursal?

Tenemos identificadas las zonas que nos interesan. Después buscamos muchísimo la locación, tanto el lugar como el precio. El libro no se puede permitir el lujo de alquileres monstruosos. Es una compra promedio muy baja, entonces necesitamos una rotación muy importante porque si no, no alcanza la venta. Hoy vas a comprar una cartera, un jean, y sale cinco libros. Una camiseta de Argentina sale 150.000 pesos. A nosotros nos encantaría poder vender de a 200.000. Es un trabajo de relojero: hay que medir y medir y tener todo medido, y ahí, en el funcionar de esa rueda, se va ganando un poquito.

El boom juvenil que cambió la lectura
 

La literatura juvenil es hoy una de las categorías que más crece…

Da gusto. Yo llevo 26 ferias del libro, y da gusto recorrer los pasillos de la feria y ver grupos enteros de chicos que van porque ellos quieren, a comprar los libros que ellos quieren. No van porque es una excursión del colegio. Eso me parece genial. Es un fenómeno que empezó hace cinco o seis años, con una fuerza increíble, y se apoya mucho en las redes sociales y los bookfluencers. Hoy un autor que tiene 800.000 o un millón de seguidores tracciona su propio libro.

¿El grupo planifica el stock en función de eso o es impredecible?

Tratamos de planificarlo permanentemente. El espacio es finito y la cantidad de libros es infinita: si no planificamos el stock, no llegamos ni a abrir las novedades. De hecho, las librerías que abrimos hoy son bastante más chicas en metros cuadrados que las de hace diez o veinte años. Antes no miraba un local de menos de 250 metros, y uno razonable eran 400. Hoy 400 metros es un lujo, tiene que vender muy bien para ser rentable.

¿Y el efecto transmedia? Cuando sale una serie o película basada en un libro, ¿se nota en la venta?

Siempre, siempre. No es que te sorprenda: ya sabés que va a pasar. Es lo mismo que con una saga: cuando sale el libro dos, la gente va a comprar el uno y el dos, porque nadie arranca por el dos. Y si llega la película, potencia la colección entera. Pasó con El Eternauta, con Harry Potter, que es el caso paradigmático.

"Si se deja todo libre, el negocio agonizaría"

En Argentina rige la ley de precio único desde 2002: el libro vale lo mismo en una cadena que en una librería de barrio, porque lo fija la editorial. La discusión por desregular ese esquema reaparece cada tanto, y la postura de De Vincenzi sorprende para alguien que lidera el mercado.

¿Está a favor de desregular el precio del libro?

No estoy a favor de que se desregularice. Si se deja todo libre, sin duda yo voy a tener muchísimo menos problema que las librerías chicas. En un mundo en el que solo hablás de librerías, a mí me ayudaría un montón. Pero el negocio del libro es muy chiquito cuando lo sacás de sí mismo y lo llevás a otra actividad.

¿En qué sentido?

La cadena número uno de ventas del mundo, que era Borders, no la mató el ebook: la mató Amazon. Y la mató porque Amazon descubrió que la forma más barata de conseguir un cliente era venderle un producto, y el producto que eligió fue el libro. Compraba el libro a 20 y lo vendía a 10, cuando en las librerías valía 20. Se pasó años ganando clientes. Borders entró en quiebra y terminó cerrando, y Barnes & Noble tuvo que hacer reestructuraciones increíbles. Para Amazon el libro no era importante.

¿Y acá qué pasaría?

Si se desregula todo, para los supermercados el libro debe ser el 0,5% de la venta. Lo pueden regalar sin ningún problema. Este país, que se caracteriza por tener muchas librerías, pasaría a tener un negocio que agonizaría. Me imagino a los supermercados o a Mercado Libre jugando en este mercado y rompiéndolo en dos segundos. Hoy ya tenemos problemas con Mercado Libre, porque su plataforma está hecha para favorecer el precio más barato. El libro para ellos es lo mismo que cualquier cosa: te mandan al más barato. Imaginate eso con total libertad.

El IVA que no se recupera y por qué no hay franquicias

El libro se vende exento de IVA, una medida pensada para abaratar la lectura. Pero la librería paga IVA en alquileres, servicios y gastos, y al no cobrarlo en la venta, no tiene contra qué descontarlo. 

¿Cuánto le cuesta eso a la rentabilidad?

Mucho. Calculá el 21% de todos los alquileres que paga la compañía: eso se tendría que poder recuperar. Cuando voy a alquilar un local que a cualquier otro comercio le sale 100, a mí me sale 121, y no lo puedo descargar contra nada. Es costo. Funciona exactamente igual que un reintegro a los exportadores: el exportador paga el IVA del alquiler y después se lo reintegran, porque lo hizo para vender un producto sin impuestos. Nosotros pagamos el 21% de IVA y vendemos exento. Es una inequidad fiscal de un tema tan chiquito como el libro que probablemente nadie le preste atención.

Esto lo viene reclamando hace años.

Yo estaba cuando lo sufrimos. Fue en el gobierno de De la Rúa, cuando Cavallo generalizó el IVA, que antes no se aplicaba a los alquileres. A cambio, prometió regímenes de competitividad para compensar a cada sector, y cada actividad iba a exponer su caso para conseguir esa compensación. Nosotros no la conseguimos. Con los años le hicimos un libro a Cavallo, y se lo dije en la sala de reunión de acá al lado: usted me mató la rentabilidad, tuve que empezar con la compañía de vuelta. Desde ese momento seguimos presionando con el IVA.

¿Por qué no apostaron por el modelo de franquicias, que es más barato y rápido?

Para este negocio no creo en las franquicias, y te lo digo fácil. Las librerías son negocios con poco margen, con poca última línea. Si se la doy a un franquiciado, no hay margen para el franquiciado y para nosotros. A la larga el franquiciado va a tener un problema, y ese problema lo heredo yo después. Porque cuando una franquicia cierra, la gente no sabe que cerró un franquiciado: para la gente está cerrando un Yenny o un Ateneo. La imagen es de la compañía.

El Grand Splendid, la apuesta que nadie le creía

¿Cómo nació la idea de transformar el cine?

Me llamó una persona del rubro inmobiliario que me acercaba terrenos cuando yo estaba en Carrefour. Me dijo que tenía una propiedad que podía ser interesante. El Splendid era uno de los cines a los que iba a ver películas de joven, así que lo conocía de hace años. Era una inversión equivalente a más o menos ocho librerías normales. Veníamos de hacer el local grande de Unicenter, y esto era siete veces y media Unicenter.

¿Hubo resistencia interna?

Al principio no creía nadie en esa librería. Ni mi propia gente, ni mis directores. Nuestras relaciones eran nuevas, yo no llevaba mucho tiempo. Tardamos seis meses en hacer el Splendid y cinco en conseguir la habilitación de la ciudad. Abrió en diciembre de 2000. Siempre estuve muy convencido, terriblemente convencido. Pero nunca pensé que iba a ser lo que es. Nunca pensé que iba a ser elegida la librería más linda del mundo dos veces.

¿Nunca lo pensó como ícono turístico?

No, no te lo imaginabas. El éxito del local excede mis cálculos más optimistas de aquel momento. Yo pensé que estaba haciendo un muy buen negocio y que me iba a posicionar distinto frente a mis proveedores. Estábamos cambiando el concepto de librería para el país, tenía que ser muy disruptivo. Era la primera vez desde que arrancaron las librerías que se iba a hacer algo así de monumental.

Este año sumaron la Experiencia Grand Splendid. ¿Qué buscan?

Hace tiempo que le dábamos vueltas a cómo usar el tercer piso. Sentíamos que teníamos que tener algún contenido para el turista, sobre todo el externo, que quiera saber la historia del lugar. Vienen muchísimos turistas orientales que no van a comprar un libro: lo que se llevan es la experiencia de un museo, entrar, verlo, sacarse fotos, tomarse un café. Costó muchísimo encontrar información. Fuimos a la biblioteca del Senado, a museos. Donde está la experiencia inmersiva había una sala donde grabó Carlos Gardel, donde se hicieron las primeras emisiones de radio del país, y que estaba completamente cerrada al público.

Los límites de la diversificación

¿Hay algún producto o categoría que les hayan propuesto sumar y que hayan rechazado?

Un montón. Tenemos hoy 60 locales con un determinado público, y cualquiera puede estar interesado en estar en 60 lugares al mismo tiempo. Nos propusieron vender celulares, lo que sea. Pero el miedo a transformarte en un supermercado es muy grande. Hay que ser muy respetuoso del cliente. Barnes & Noble en una época tenía heladeras de chocolates Godiva, y yo no lo quise poner acá. Sentía que perdía el foco. Una casa que vende artículos de cocina puede sumar libros de cocina sin salirse del concepto. Pero nosotros, que vendemos libros, si ponemos una licuadora es otra historia.

¿Qué aprendieron cuando cerraron Dromo en 2007?

Siempre hay lecciones de los errores. Abrimos Dromo para cubrir el espacio que dejaba Musimundo, pero ese espacio lo terminaron tomando las cadenas de electrodomésticos, los Fravega, los Garbarino. Cuando lo pusimos había que pelearla muchísimo porque ese lugar ya estaba ocupado. A mí me hubiese salido mucho más barato incorporar todo eso dentro de Yenny, pero sentía que le sacaba identidad a la librería. Por eso abrimos Dromo aparte.

¿Y la música hoy?

Te sorprenderías de ver lo que se vende de vinilos. No se vende la música masivamente como antes, pero hay un revival muy fuerte de las bandejas y los vinilos. El gusto por poner un vinilo en una bandeja con un buen equipo es algo que se da mucho.

"El local físico se va a mantener"

Atravesaron 2001, la pandemia, varias crisis. ¿Hay algo del contexto actual que le resulte nuevo?

No. Apenas asumió este gobierno y aclaró cuáles eran las políticas que iba a tomar, reestructuramos todo lo que pudimos en abril y mayo, a cinco meses de haber entrado, bastante antes de que las medidas generaran la recesión que vino después. Porque sabíamos que iba a venir: en algún momento se tenían que terminar todos los negocios asociados a la inflación, y eso le pasó a todas las actividades. Si nosotros vendemos libros, el negocio es vender libros, no colocar la plata. En tantos años, ya nos pasaron todas. Más o menos sabemos para dónde salir. Esta vez hicimos la reestructuración justo en el momento que había que hacerla, y nos agarró lo más liviano posible de estructura.

Dentro de diez años, ¿el local físico sigue siendo el corazón del negocio?

Siento que el local físico se va a mantener. La venta online de libro físico tiene una gran comodidad, pero un problema muy grande: la logística es cara en este país, y para un producto muy barato el costo de entrega es importante. Eso hace que no se pueda multiplicar al infinito. Por eso, cuando vendés online, te permitimos retirar en la sucursal. Con 60 locales siempre vas a tener alguno cerca.

¿Hay alguna parte del negocio que crea que no va a existir en una década?

La experiencia del usuario entre la música y el libro es muy distinta. Para escuchar música, ya sea en Spotify o un disco que bajaste, da lo mismo: te ponés los auriculares. La de agarrar un libro físico no es la misma. La piratería tampoco lo puede vencer: el costo industrial del libro es barato, entonces piratearlo deja poco margen.

¿Hay algún otro proyecto en mente igual de ambicioso que el Grand Splendid?

No. Ni están dadas las condiciones para algo así. Te lo digo desde adentro: no creo que hoy me hubiese animado a proponer una librería como el Grand Splendid, y eso que no está la crisis de 2001. Dudaría mucho de los volúmenes. Los locales que abro hoy son de 250 metros. En 2000 abrimos 950 en el Ateneo Córdoba, 650 más un entrepiso en Unicenter. El Splendid tiene 3.300 metros, es una ciudad. Hoy el mercado está mucho más atomizado.

Con 61 locales, el grupo entra en un club reducido: según De Vincenzi, hay solo tres cadenas de librerías de esa escala en el mundo de habla hispana, La Casa del Libro en España, Gandhi en México y Yenny-El Ateneo en Argentina. Detrás de esos números hay unos 650 empleados y más de 10 millones de visitas físicas al año.

Sobre el final, De Vincenzi vuelve al punto de partida. Llegó a una empresa donde no podía obtener un informe de gestión, donde había que pedir plata para pagar los sueldos. "Hoy me meto en el teléfono y veo la venta de los 60 locales cada 15 minutos", dice. Esa misma información hoy se la cede a las editoriales, que miran online la venta diaria para decidir si reimprimen. Si pudiera decirle algo a aquel Adolfo que entró en 1999, sería contundente: "No tengas miedo de hacer. Adelante".