Dave Gilboa fundó Warby Parker en 2010 junto con tres amigos mientras cursaban sus maestrías en administración de empresas en la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania. Lo que nació como una marca de anteojos exclusivamente online hoy se acerca a US$ 1.000 millones en ventas anuales y prepara uno de sus mayores lanzamientos, una línea de anteojos inteligentes con IA basada en Google. Para Gilboa, varias de las decisiones que terminaron definiendo el negocio surgieron precisamente de errores, limitaciones de capital y cambios de modelo.

La compañía tiene actualmente una capitalización de mercado de US$ 3.000 millones. Sus acciones cotizan alrededor de US$ 24 y acumulan una suba del 6% desde enero, aunque su valor sigue siendo aproximadamente la mitad del precio que tenían cuando Warby Parker salió a bolsa hace cinco años, justo antes de que estallara la burbuja del comercio electrónico impulsada por la pandemia de COVID-19.

Gilboa, de 45 años, ocupa el cargo de codirector ejecutivo desde el lanzamiento de la empresa. En una entrevista con Forbes, repasó algunas de las principales lecciones que acumuló durante ese recorrido y explicó por qué incluso los obstáculos pueden transformarse en oportunidades cuando los fundadores están dispuestos a modificar sus planes.

Convertir los errores y las limitaciones en oportunidades

"Probablemente la lección más importante que se desprende de todo esto es que, cuando uno comete errores —y todas las empresas los cometen, especialmente al principio—, se convierte en una oportunidad para demostrar a los clientes cuánto nos importan", dice Gilboa.

Uno de esos primeros errores surgió con la página web de la compañía. Los fundadores habían optado por la alternativa más económica disponible y, con el tiempo, Gilboa entendió que habían subestimado el impacto de esa decisión. "Deberíamos haber dedicado mucho más tiempo a evaluar el retorno de la inversión. En algunos casos, sí que merece la pena pagar por la experiencia", afirmó.

Los problemas con la página provocaron que Warby Parker no pudiera completar su primer pedido de inventario. Miles de clientes quedaron en espera y algunos tardaron hasta nueve meses en recibir sus pedidos. "Como fundadores, nos sentimos fatal", recordó Gilboa. La empresa decidió contactar a los afectados individualmente y ofrecerles beneficios para compensar la demora.

"Les regalamos lentes a muchas personas o les hicimos grandes descuentos en un momento en que no teníamos dinero y realmente no podíamos permitírnoslo, pero les demostramos cuánto nos importaban", dijo. También agregó: "Nos dimos cuenta de que los clientes estaban dispuestos a darnos otra oportunidad y estaban muy agradecidos por ese gesto, que fue muy diferente a lo que suelen escuchar de las grandes marcas y las grandes cadenas comerciales".

La falta de dinero también condicionó buena parte de las primeras decisiones. El grupo fundador había conseguido apenas US$ 120.000 en una ronda pre-seed, por lo que no podía resolver cada problema aumentando el gasto. Esa restricción, según Gilboa, terminó por obligarlos a definir con mayor precisión dónde concentrar sus recursos.

"Una lección importante que aprendimos en aquellos primeros días fue que la escasez genera claridad; cuando solo se cuenta con un presupuesto limitado, un equipo muy pequeño y pocas horas al día, esto obliga a concentrarse al máximo", comentó. 

"Sabíamos que no podíamos competir con las grandes cadenas de ópticas de la época. No podíamos permitirnos abrir una tienda. No podíamos permitirnos anunciarnos. Sabíamos que solo teníamos una oportunidad para lanzar el producto. Solo teníamos una oportunidad de captar la atención del público. Y para lograrlo, teníamos que ofrecer un producto y un mensaje realmente diferenciados", enfatizó Gilboa.

Una de las respuestas fue el programa de prueba de anteojos en el hogar. Warby Parker enviaba los productos para que los potenciales compradores pudieran probarlos antes de decidir. La empresa pagaba tanto el envío al domicilio como el costo de la devolución de los productos que el cliente no eligiera. La propuesta despertó rápidamente interés. La empresa llegó a acumular una lista de espera de 20.000 clientes, lo que también agravó las demoras en las entregas.

"Teníamos tanta confianza en la calidad del producto que estábamos dispuestos a invertir sumas considerables para enviar el inventario a los clientes, pagar el envío de ida y vuelta y, en definitiva, minimizar los riesgos", afirmó Gilboa. "Algunas de esas primeras decisiones y soluciones creativas a los desafíos quizás no habrían surgido si hubiéramos contado con mucho más capital en aquellos primeros tiempos", añadió.

Con el paso del tiempo, reconoce que disponer de más liquidez probablemente habría facilitado algunas etapas. Su consejo para otros emprendedores es definir primero qué aspectos del producto son realmente importantes y, recién después, salir a buscar financiamiento. Esa claridad, sostiene, también puede ayudar a decidir cómo utilizar el capital obtenido.

Escuchar a los clientes también cambió el negocio

Warby Parker había nacido como una compañía exclusivamente online, pero las conversaciones con sus clientes empezaron a mostrar que ese modelo tenía límites. La demanda superaba la capacidad del programa de prueba en el hogar y cada vez más personas querían ver los productos en persona.

"Lo aprendimos por casualidad", dice Gilboa. "Empezamos a recibir llamadas de desconocidos de toda Filadelfia, donde estábamos ubicados en ese momento, preguntando por nuestros productos para probar en casa y por la lista de espera. ‘Me están diciendo que van a pasar seis meses antes de que puedan enviarme el inventario. ¿Tienen alguna tienda u oficina a la que pueda ir?’"

En 2013, apenas tres años después de su lanzamiento, la empresa abrió su primera tienda física en el barrio de Soho, en Nueva York. La decisión modificó significativamente el modelo con el que habían comenzado. Actualmente, Warby Parker cuenta con 352 locales y cerca de dos tercios de sus ventas provienen de las tiendas físicas, mientras que el resto se realiza a través de su página web.

"Aprendimos muchísimo de esas interacciones cara a cara y descubrimos que a la gente le encantaba echar un vistazo entre bastidores y conocer mejor la marca y lo que representábamos, lo que generó mucho boca a boca y un aumento en las ventas y los clientes", dijo Gilboa. Para el empresario, aquella experiencia dejó otra lección sobre cómo construir una compañía. Los elementos que funcionan durante los primeros años no necesariamente deben mantenerse sin cambios a medida que el negocio crece.

"Una lección más amplia es no aferrarse a los elementos iniciales de tu negocio que pudieron haberte traído el éxito, sino cuestionar constantemente las suposiciones, escuchar siempre a los clientes, obtener comentarios y analizar los datos para comprender cuándo tiene sentido evolucionar tu modelo", sostuvo.

Reinvertir para sostener el crecimiento

Otra de las lecciones que Gilboa destaca tiene que ver con la sostenibilidad del negocio y el equilibrio entre generar ganancias y reinvertirlas. A su entender, privilegiar los resultados financieros inmediatos puede terminar perjudicando el crecimiento futuro de una empresa.

Warby Parker se prepara para avanzar hacia otra categoría. La compañía planea lanzar su línea de anteojos inteligentes con inteligencia artificial basada en Google, uno de sus proyectos de producto más importantes hasta el momento. Para Gilboa, las decisiones de inversión deberían analizarse a partir del funcionamiento integral del negocio y no de un único indicador.

"Nuestra lección para los fundadores es que no se centren en una sola métrica financiera, sino que comprendan el motor económico", reconoció. "Las empresas pueden dejar de invertir por completo, pueden dejar de lado todas sus políticas orientadas al cliente, y si bien esto generará un aumento de ganancias a corto plazo, probablemente será perjudicial para la marca, su crecimiento y su rentabilidad a largo plazo", concluyó.

*Esta nota fue publicada originalmente en Forbes.com.