Con casi tres décadas de presencia en el país, Dia Argentina atraviesa una etapa de consolidación y expansión. Agustín Ibero, su CEO, tiene una trayectoria de más de 14 años en la compañía, recorriendo un camino transversal que lo llevó desde el área de Control de Gestión y la Dirección de Franquicias hasta el rol de CFO, donde fue protagonista del proceso de saneamiento financiero que devolvió la solvencia y rentabilidad a la cadena.

En esta entrevista, Ibero analiza la transformación de la propuesta de valor de Dia, centrada hoy en un modelo de proximidad líder que ya supera las 1.000 tiendas en siete provincias. También, el portfolio de más de 1.000 productos de marca propia (incluyendo 150 opciones sin gluten; los 20 años de ClubDia, la integración de los canales digitales con la capilaridad de las tiendas físicas y el uso de la IA aplicada a la eficiencia operativa y la personalización de ofertas. @@FIGURE@@

Llevas más de una década en Dia y pasaste por distintos roles. ¿Cómo influyó esa mirada transversal de haber estado en diferentes áreas en tu visión actual como número uno?

Llevo 14 años en Dia, que tiene una historia muy linda en Argentina; estamos a punto de cumplir 30 años, así que prácticamente la mitad de ese tiempo estuve trabajando para la empresa. Pasé por varias áreas, aunque gran parte de mi tiempo fue en Finanzas, con un paso corto anterior en Franquicias. Fue una etapa de transición; la compañía entró en un proceso de transformación muy profundo donde las finanzas eran uno de los temas a transformar y hubo un cambio de liderazgo a nivel global. Los desafíos más grandes eran devolverles a los colaboradores y clientes la confianza en la compañía, ponerla otra vez sobre rieles, devolverle la solvencia y prepararnos para empezar un proceso muy fuerte de expansión acelerada. Mis primeros pasos como CFO fueron la etapa que más me marcó. El desafío era devolver la confianza al equipo, a la marca y a la compañía, que estaba con un endeudamiento a corto plazo para invertir a largo plazo en expansión de tiendas. Había que frenar, ver cómo evolucionaba eso y prepararnos para rediseñar nuestra propuesta de valor y arrancar un proceso de expansión acelerada, siempre con el mandato de hacerlo con fondos propios. Eso me marcó y me guió.

En el proceso de saneamiento tuviste un rol protagónico y después vino el periodo de expansión y crecimiento más acelerado. ¿Qué cambió en el modelo de gestión, más allá de lo financiero, para lograr ese ritmo sin perder la esencia de tienda de cercanía?

Todo partió del consumidor. En Argentina, y a nivel mundial, el consumidor evolucionó muy rápidamente; el precio y el posicionamiento de las promociones ya no eran suficientes. Dia había alcanzado un liderazgo muy fuerte en precio y promoción, pero el consumidor exigía una mejor experiencia de compra. Una vez saneadas las finanzas, nos pusimos a trabajar en una nueva propuesta que consistía en detectar las debilidades de Dia, marcadas por la desatractividad externa de la tienda. Basado también en un cambio de surtido, entendíamos que el consumidor ya no buscaba solo ofertas, sino hacer una compra completa. Definir el surtido óptimo fue un desafío importante, ya que nuestras tiendas son pequeñas en comparación con la competencia formal. Buscamos tener impacto en la sociedad con el propósito de que el consumidor pueda comer mejor cada día. Precio y promoción eran pilares estratégicos, pero había que desarrollar también la marca propia. Nos convertimos en líderes de marca propia, que hoy supera el 30% de las ventas. En ese surtido inteligente, le dimos al consumidor la oportunidad de elegir entre marcas nacionales principales y una marca propia de calidad a un precio accesible. Luego incorporamos frescos y modificamos el layout y la transformación visual de la tienda para traerlos adelante, justo a la entrada. Este cambio partió de un análisis de fortalezas y debilidades frente a un consumidor más exigente. Invertimos mucho dinero y transformamos prácticamente todo el parque de tiendas. Llegamos a una expansión de más de 100 tiendas por año y superamos el hito de las 1.000 tiendas en siete provincias, consiguiendo el liderazgo de proximidad. Somos la cadena formal con más puntos de venta en Argentina. El objetivo era que en CABA puedas bajar de tu casa y hacer una compra simple, rápida y completa, encontrando una tienda Dia a menos de 400 metros.

El sistema de franquicias está cumpliendo 25 años. ¿Cómo evolucionó el perfil del franquiciado que buscan y por qué sigue siendo un modelo atractivo ante tanta competencia?

El franquiciado es un aliado. No pretendemos que el 100% de nuestras tiendas sean franquiciadas; combinamos propias con franquiciados para llegar a locaciones donde inicialmente vamos con tiendas propias y luego desarrollamos la franquicia. Buscamos que el franquiciado sea un comerciante conocido del barrio, con cercanía y afinidad con el cliente, y, sobre todo, que sea emprendedor. Somos una empresa franquiciadora, hoy más del 70% de las tiendas son franquicias. Tener un dueño al frente en el punto de contacto con el cliente es espectacular y estratégico. El modelo es ganador y evolucionó hacia multifranquiciados. Se arranca con una tienda y, una vez que se aprende, se busca la segunda o tercera. Entre el 50% y 60% de nuestras tiendas son multifranquiciadas. Son la palanca de expansión, el 100% de nuestro crecimiento fuerte lo hicimos con franquiciados exitosos que fueron incorporando locales a su propuesta. @@FIGURE@@

Hablaste de los productos de marca propia, que son muy reconocidos. ¿Cómo es la curaduría detrás de escena para que el cliente elija un producto marca Dia frente a otra opción en góndola?

El elemento principal es tener un surtido equilibrado, para que el consumidor pueda elegir entre las principales marcas nacionales y una propuesta de marca propia con calidad similar y precio accesible. A nivel mundial, Dia es muy fuerte en marca propia. El impulso inicial es darle al consumidor, en momentos de restricción presupuestaria, la oportunidad de conseguir un precio medio más bajo en su cesta de compra. La calidad es condición indispensable; deben ser alimentos saludables que nos permitan conseguir un precio accesible.

En esa búsqueda de valor sin resignar calidad, necesitan aliados estratégicos. ¿Cómo trabajan con las Pymes y empresas argentinas en la producción y cómo impacta en esas compañías?

El impacto es fuerte. Nosotros no producimos, nos aliamos con proveedores. El desafío de nuestro equipo es encontrar en nuestro país proveedores con productos ricos, saludables y atractivos para llevárselos al cliente. Es una alianza: más de 200 pequeñas y medianas empresas producen alrededor de 1.000 productos Dia. Estas empresas tienen buenos productos regionales y encuentran en nosotros la oportunidad de escalar, ya que les ofrecemos más de 15 millones de clientes mensuales, 1.000 puntos de venta y prácticamente el 18% de la distribución de alimentos del canal moderno. Esto impacta en las economías regionales, aportando a la cadena de valor de empresas que dan trabajo local. Nuestro propósito es que los consumidores coman alimentos saludables y accesibles, desarrollando simultáneamente las economías regionales que impulsan al país.

¿Cómo es el detrás de escena para detectar las nuevas tendencias de consumo y acomodar la oferta, el portfolio y el surtido?

Prácticamente todos nuestros verticales de productos tienen su marca propia. Dentro de las 1.000 referencias, que representan el 30% del surtido, la marca propia está presente en toda la propuesta. Tenemos casos muy llamativos, como el desarrollo de la cerveza artesanal. Fue fundamental encontrar una buena cerveza artesanal regional premiada en una provincia para tenerla bajo nuestra marca. Este tipo de ejemplos se da mucho en nuestra relación con las Pymes, detectando oportunidades de productos innovadores que el consumidor busca, para tener nuestra marca propia en esos segmentos, con un gran impacto en el cliente.

Otro clásico es el ClubDia, el programa de fidelidad. ¿Cómo utilizan hoy la tecnología y los datos para crear beneficios personalizados?

El ClubDia es uno de los más importantes del país, con más de 4 millones de clientes activos. Tiene dos impactos: entender al consumidor para llegar con una propuesta personalizada y la digitalización. Arrancamos con la histórica tarjetita roja y fuimos avanzando en la digitalización. Hoy más del 55% de los clientes utilizan nuestra app. Esta evolución nos permitió obtener datos más precisos para mejorar la comunicación, conocer los hábitos de consumo, y hacer ofertas certeras y personalizadas. Conseguir datos también nos permite avanzar en tecnologías de IA, porque sin una buena estructura de datos no se puede sacar provecho. Es una combinación de aportar datos a la tecnología y estar mucho más cerca de los deseos y necesidades del consumidor al mejor precio. @@FIGURE@@

¿Cómo trabajan en la integración de la tienda física, la app y el e-commerce para que el cliente sienta que está comprando en Dia sin importar el canal?

Vemos que el cliente quiere comprar cuándo y dónde quiera, y en la proximidad extrema está el poder comprar desde el sillón de tu casa. Dia quiere ser el líder en proximidad desde el e-commerce. Fuimos los primeros en el canal formal en lanzar la app de fidelidad y la opción de comprar online a través de ella. El mercado de e-commerce crece más rápido que las tiendas físicas, y en nuestro portfolio viene creciendo mucho. Buscamos estar donde el cliente nos quiera encontrar, integrando todas nuestras promociones del ClubDia en las tiendas, la web y la app, con una propuesta comercial conjunta y omnicanal. De esta manera, el cliente puede elegir entre comprar online y retirar su pedido por la tienda que le quede más cómoda, o bien pedirlo desde la App Dia y recibirlo en su casa en menos de 60 minutos con Envío Express, por ejemplo.

Llevan casi 30 años de historia viviendo los vaivenes económicos de Argentina. ¿Cómo trabajan para sostenerse más allá de la coyuntura y armar una hoja de ruta a largo plazo?

Estos 30 años nos han ido forjando y tenemos un negocio resiliente con una marca muy potente. Consultoras como Kantar indican que somos la marca más reconocida del mercado, con un liderazgo fuerte en precio, promoción y marca propia. Esto nos permite ser resilientes en contextos desafiantes. Dia tiene la flexibilidad de acomodar su estrategia en función de las condiciones macroeconómicas. En momentos de oportunidad, nos expandimos fuertemente, y cuando toca acomodarse, hacemos foco en maximizar la venta y frenamos un poco la expansión. Hoy estamos en un contexto desafiante, pero somos optimistas. Creemos en el potencial a largo plazo de nuestra marca, nos mantenemos resilientes y nos preparamos para acompañar la recuperación del consumo.

¿Qué están haciendo con IA y cómo la están incorporando en el negocio y para eficiencias internas?

La IA llegó para quedarse; es muy disruptiva y nos aporta en eficiencia y crecimiento de ventas. Dia tiene más de 15 millones de clientes y tickets mensuales. Nos adaptamos a esa cantidad masiva de datos para utilizarla con IA y mejorar nuestra propuesta. No creemos en grandes proyectos iniciales, preferimos generar impacto en nuestros colaboradores, conservar su conocimiento y hacerlos evolucionar. Decidimos darles la herramienta, la formación y la libertad de explorar y equivocarse usando IA en su trabajo. Estamos convencidos de que de ahí surgirán los mejores proyectos para desarrollar agentes a baja escala, logrando eficiencia y mejores ventas; no deben partir desde IT, sino desde los colaboradores y las necesidades del cliente. Ya la utilizamos para optimizar niveles de stock, propuestas personalizadas del Club Dia, precios en tiendas y reducción de mermas y desperdicio alimentario, asegurando la promoción exacta antes de los vencimientos. Ya tiene un impacto muy fuerte en nuestros procesos, pero su futuro es aún más profundo.