Thomas Dubaere es CEO para las marcas Premium, Midscale & Economy de Accor para toda América. El año pasado, el grupo hotelero francés abrió casi un hotel nuevo por día (fueron 291 en total) en los 110 países donde opera, y para Dubaere los planes en su región seguirán esa línea de expansión en 2024. Para el CEO, el 2023 “fue un año excelente”: “El inicio del año en algunos países fue un poco más complicado, pero al final somos una industria que siempre vuelve, a pesar de las crisis”.

De Argentina a Canadá, Accor posee 554 hoteles en la región de las Américas –449 de la división Premium, Midscale & Economy y 105 de Luxury & Lifestyle, con marcas como Sofitel, Ibis, Mercure, MGallery, Novotel o Pullman. El año pasado inauguraron 10 hoteles en la región y tienen en carpeta otros 110 proyectos para los próximos años. Globalmente, Accor registró rendimientos de 5.000 millones de euros, un aumento del 20% en relación a 2022, y aumentos del 2,4% en el portafolio de habitaciones y 4,2% en pipeline, con récord de firmas de contratos. Además, por primera vez el grupo alcanzó los 1.000 millones de euros de ebitda. 

Puntualmente en la Argentina, el grupo planea cuatro inauguraciones que están en desarrollo y que cortarán la cinta en 2025: ibis Styles Lomas de Zamora, Mercure Merlo San Luis, ibis Puerto San Martín Santa Fe e ibis Styles Escobar.

Forbes habló en exclusiva con Dubaere y Mauro Rial, COO de los mercados de América Hispana y Norte, para conocer los detalles de su plan de expansión.

¿Cuáles son los planes para el futuro de Accor?

Dubaere: Para el futuro lo importante son dos cosas. Primero, dónde queremos desarrollarnos, porque la estrategia de Accor no es entrar en todos los países, sino continuar nuestro posicionamiento como líderes en los países donde ya estamos. Después, tenemos foco en algunos países de América del Sur y América Central, Estados Unidos, Canadá y Caribe. Por ejemplo, los cuatro países principales para el desarrollo futuro son Argentina, Chile, Colombia y Perú. Para América Central, un foco enorme en México y en la región de Caribe también, que es importante porque podemos hacer hoteles tipo resort. En Estados Unidos queremos entrar en las gateway cities, las ciudades más importantes como Nueva York, Miami, San Francisco o Chicago. De ese pipeline de 110 hoteles, 90% van a ser franquicias y 10% vamos a continuar administrando nosotros, en especial con los hoteles de lujo o lifestyle.

¿Cómo es el proceso de abrir un hotel nuevo? 

Dubaere: Tenemos un negocio asset light, lo que quiere decir que no somos propietarios de los hoteles, sino que somos un operador. Del otro lado está el franquiciado y después tenemos las marcas. Hay diferentes maneras de hacer un desarrollo. Se puede hacer un greenfield, una nueva construcción, y en esos casos tenemos que buscar inversores. Por eso cuando miramos al futuro podemos ver que, en algunos países, específicamente en América del Sur, donde la tasa de interés está infelizmente alta, es más difícil hacer nuevas construcciones. Es más complicado encontrar inversores que quieran hacer nuevas construcciones, por eso tenemos un modelo también con algunas marcas específicas para hacer conversiones, que son hoteles existentes donde podemos colocar una de nuestras marcas para dar la posibilidad a este propietario de crecer en distribución y en conocimiento de marca. Otra oportunidad –pasa en Canadá, por ejemplo– es asociarnos con un master franquiciado. Podemos darlo en algunos países para que hagan el desarrollo por nosotros o con nosotros, pero tenemos la marca, la distribución. 

En relación a las tasas de interés, ¿cómo piensan que se puede seguir desarrollando el mercado, según esa variable? 

Rial: En Argentina tener financiamiento a largo plazo es imposible, con lo cual, en general, las inversiones hoteleras se hacen a través de capital propio de los inversores. Dicho esto, hay un vehículo que estamos promoviendo que se ha usado en la Argentina y que está muy desarrollado en Brasil que es el de los condo hoteles, en los cuales se multiplican los inversores en función de la cantidad de cuartos. Es una estructura donde hay múltiples inversores pequeños, que pueden comprar por cuarto, donde luego el edificio queda dedicado 100% a operación hotelera. Empezó en Brasil en los '90 y ahora estamos tratando de esparcir ese conocimiento junto con desarrolladores inmobiliarios en la Argentina porque nos parece que puede ser una forma de poder desarrollar el sector. Por otro lado, también vemos que empezó a crecer el interés de inversores extranjeros a partir del cambio de gobierno.

¿De qué forma?

Rial: Adquiriendo hoteles existentes para poder renovarlos. Argentina durante estos últimos años tuvo un flujo de turismo regional muy importante. Estamos con tasas de crecimiento en dólares que superan los dos dígitos y nos parece que es un destino importante. Hay un flujo muy importante de brasileños, chilenos, mexicanos, colombianos y, por supuesto, europeos y estadounidenses, aunque en menor medida.

¿Vienen por el tipo de cambio –más allá de que ahora no es tan conveniente– o por el destino en sí?  

Dubaere: Al final son las dos cosas. Puede ser de un lado financiero, pero del otro si el país no tuviese esas características que tiene Argentina tiene no vendrían. Puede ser la naturaleza, la comida, la música, la cultura… Y puede ser para ocio, pero también para corporativo y para eventos. Buenos Aires es una ciudad magnifica, con mucha animación, y eso es importante. Después de la pandemia vimos que los segmentos se están mezclando y la gente combina trabajo con placer. Argentina tiene los ingredientes para eso. Otro punto importante es que la gente está trabajando desde cualquier lugar. Con eso pueden mezclar los dos. Llamamos este segmento de nómadas digitales. Personas que están viajando y un hotel es un lugar ideal, no solo por el cuarto, sino porque nuestros hoteles también son lugares para los vecinos, para ir a un bar o un rooftop. Es una tendencia que hace 20 años no existía. Ese es el futuro de la hotelería. 
Rial: Buenos Aires es una es un destino consolidado dentro de América del Sur para el segmento de grandes eventos y ferias. De hecho, antes de la pandemia era uno de los grandes, sino el mayor, destino dentro de América del Sur en términos de eventos. Pero para seguir creciendo hay que trabajar en conectividad, sobre todo para desarrollar el turismo del interior. Y otro tema donde creo que Argentina puede dar más es en la calidad hotelera, sobre todo cuando uno sale de Buenos Aires. La hotelería puede crecer mucho en calidad y ahí podemos aportar nuestro granito de arena para traer marcas con un servicio probado, conocido, con productos de nivel internacional.

Novedades para Argentina

¿Cómo trabajaron para mezclar todas estas nuevas características? 

Rial: En los últimos años trabajamos mucho para integrar el hotel a la comunidad de manera tal de que no solo el huésped pueda aprovechar de todas las facilidades y amenities, sino también los residentes que están alrededor. Y alimentos y bebidas es una forma de atraerlos. A modo de ejemplo, en Buenos Aires estamos haciendo una reforma del restaurante del Novotel de Corrientes, que queda al frente del teatro Sura, para que la gente que pasa luego del teatro pueda venir a comer. Tenemos también un proyecto para reformar el rooftop del Ibis Congreso, que está justo al frente de la Plaza del Congreso, que hoy solo está habilitado para eventos. Queremos inaugurarlo a fin de año para que esté abierto para todos.

¿Qué aperturas hay programadas para Argentina? 

Rial: Tenemos cuatro hoteles en el pipeline que están en construcción, con fechas de apertura a partir del 2025. Tenemos un Ibis Styles en Lomas de Zamora, un Ibis Styles en Escobar, un Ibis en Puerto San Martín en Santa Fe y un Mercure en Merlo, San Luis, dentro de un complejo residencial que está en desarrollo. 

¿Cómo hacen para elegir las locaciones?

Rial: Tenemos un desarrollador inmobiliario que trae una oportunidad a partir de un terreno. Lo analizamos, identificamos si hay mercado o si nos parece que es la oportunidad de desarrollar un destino. En estos casos tenemos de todo, como Merlo, que es más un destino de ocio y tiene potencial para seguir creciendo a nivel doméstico. Pero también tenemos destinos que son un poco más corporativos o de negocios, como Lomas de Zamora, Escobar o Puerto San Martín.

¿Qué otros destinos están analizando? 

Rial: Nos interesaría tener un hotel en Bariloche, que es uno de los grandes destinos internacionales, sobre todo de turismo internacional brasileño. Mendoza también nos parece un destino que ha ido creciendo últimamente alrededor del vino, hemos tenido en algún momento oportunidades que no se terminaron de concretar. Salta también es otro lugar que tiene mucho potencial a nivel de destino de ocio. Crecimos en Rosario y el año pasado abrimos un Mercure. Córdoba también tiene potencial tanto de business como de ocio, por lo cual hay un montón de espacio para seguir creciendo. Y en las Cataratas del Iguazú, donde tenemos solo un hotel –un Mercure.

Talento y hospitalidad

¿Cuál es el papel de la tecnología ahora en la industria?

Dubaere: La tecnología está aquí para crear más experiencias para el cliente. No tiene que estar en frente del cliente, sino estar atrás del cliente para mejorar el servicio y sus experiencias. Muchas veces, cuando hablamos de la tecnología, se dice que es para reemplazar la gente que trabaja en nuestros hoteles. Esto no es verdad. Lo que hace la tecnología es que nuestra gente tenga más tiempo para el cliente. Por ejemplo, normalmente cuando un huésped entra en un hotel quiere estar lo más rápido posible en su cuarto: la tecnología permite acelerar el check-in y resolver temas como datos y pagos antes de llegar. En cuanto a IA, ayuda a mejorar los resultados. Sirve para saber cómo mejorar la ocupación del hotel o crecer en la tarifa media. También a saber lo que le gusta al huésped y personalizar. Eso va a crecer en el futuro. Al final, no se trata de la tecnología sino de la experiencia que esa tecnología puede dar tanto para el cliente como para las personas que trabajan en el hotel.

Y en cuanto al talento, ¿cuál es la situación hoy?

Rial: Hoy, si me preguntás cuál es mi principal desafío, te diría que es el talento. Y en relación a dos temas: primero, cómo nos aseguramos de que tenemos un servicio consistente a lo largo de todos nuestros hoteles. El otro, la escasez de talento. Es verdad que dentro de nuestro sector hemos tenido dificultades para recuperar a los talentos después de la pandemia y la tendencia del trabajo remoto impactó, más allá de que en algunas áreas puede implementarse. Pero vemos a nuestro sector como un elevador social, donde nos enorgullece ver gente que tal vez entró a trabajar como bell boy y hoy es gerente de un hotel. Tenemos muchos ejemplos así.