Guzmán Pedrozo Guarino siempre pensó que su destino estaría en el campo. Criado junto a su madre y su abuelo —fundador de Naranjales Guarino en Salto— eligió formarse como Ingeniero Agrónomo. Sin embargo, la bioquímica le jugó una mala pasada y, tras una crisis vocacional, entendió que lo que realmente necesitaba para aportar al negocio familiar era formarse como contador.

Cuando su abuelo decidió vender su parte de la empresa, Pedrozo comenzó a trabajar en el área comercial de un hotel en Salto. Poco después, en 2020, se trasladó a Montevideo para sumarse al proyecto de Strip Centers —Portal Brunel y Portal de las Américas—, donde hoy se desempeña como CEO.

Sobre su transición del campo a la capital, su capacidad de enfrentar desafíos y el desarrollo de esta nueva propuesta comercial, conversó con Forbes Uruguay.

—¿Cómo fue la transición del campo al mundo de los negocios?

—Fue difícil.  Me crié en el campo y la transición a la oficina requirió un cambio interior significativo.  Busco equilibrio entre el trabajo y la vida personal, y valoro el apoyo de psicólogos y coaches.  El trabajo emprendedor implica mucha frustración, por lo que es importante saber controlarla.  Mi familia, especialmente mi madre, inicialmente no apoyó mi decisión porque no quería que me fuera de Salto, pero hoy estamos todos contentos.

—-¿Cuál es tu formación académica y cómo llegaste al mundo de los negocios?

— Estudié agronomía, soy técnico agropecuario y siempre estuve vinculado al campo. Intenté terminar la facultad, pero no aprobé bioquímica; siempre digo "casa de herrero, cuchillo de palo", porque mi madre es licenciada en laboratorio clínico y también obstetra partera. Luego, tras acompañar a mi abuelo a una negociación por un campo, entendí que nos faltaba una pata clave: el conocimiento en economía. Fue ahí cuando decidí formarme en esa área y empecé un camino completamente nuevo.

—¿Cómo fue tu experiencia inicial en Portal Brunel durante la pandemia?

—- Comencé a trabajar el 14 de marzo de 2020, justo cuando comenzó la pandemia. Había dejado un trabajo en el que estaba cómodo y me pagaban bien. Entonces cuando llegué a Montevideo aquel día, con la pandemia recién instalada pensé que iban a echarme.  Inicialmente, me dijeron que iban a asignarme tareas administrativas, ya que todo pintaba para que la parte comercial, para la que me habían contratado, estuviera paralizada. El barrio estaba poco desarrollado en ese momento y la perspectiva no era buena.

—¿Cómo evolucionó Portal Brunel y qué papel jugaste en su éxito?

— En 2020, en un contexto crítico, capitalizamos una ventaja frente a los shoppings tradicionales: nuestros centros abiertos, sin hacinamiento y con acceso directo a la calle. Eso impulsó un fuerte crecimiento, primero con Portal Brunel, que se desarrolló junto al barrio, y luego con Portal Américas, que se consolidó por su ubicación estratégica y alto flujo vehicular. Lo que antes eran terrenos vacíos hoy son zonas transformadas, con mejoras como pavimentación y semáforos, porque entendemos que también debemos contribuir a la calidad de vida de la comunidad.

—¿Cuál es el concepto de un strip center según tu visión?

—-Es conveniencia, agilidad, seguridad, y un lugar agradable para venir con los chicos a correr. Técnicamente, ese es el concepto: está pensado siempre con las tiendas de conveniencia, como la farmacia, el supermercado, el sector gastronómico, el área financiera y, en general, el retail. Ese era nuestro plan inicial: primer piso con oficinas, servicios, masajes, peluquería, gimnasio y demás. Cuando lo "uruguayanizamos", agregamos un tercer piso de oficinas. De hecho, aprovechamos la coyuntura del Covid-19 para potenciar este concepto: oficinas, coworking, etc. Hoy tenemos un cowork totalmente desarrollado por nosotros y está al 100% de ocupación. La gente elige estos espacios porque permiten crear comunidad. Por ejemplo, un freelancer trabajando desde casa a veces se siente aislado, y el cowork ofrece la oportunidad de intercambiar ideas, experiencias, charlas informales. Tenemos una comunidad increíble, de unas 30 personas, donde los viernes uno trae desayuno, otro trae algo para compartir, y se genera un ambiente muy enriquecedor.

— ¿Qué inversión requiere un strip center?

— Hacer centros comerciales strip siempre estás pensando en inversiones arriba de los US$ 5 millones a US$7 millones. Depende mucho de las disposiciones de los espacios, del barrio, del valor del terreno sobre todo. Hablar de montos de inversión es muy difícil porque no es lo mismo Carrasco que Ciudad de la Costa o el Prado o Pocitos. muchas veces tenés factores como que hay una zona de moda, como sucede con Ciudad de la Costa, por ejemplo. Antes un terreno lo conseguías por US$ 80.000, hoy lo podés conseguir por medio millón. Varía mucho.

— ¿Cómo trabajas con la comunidad y qué proyectos futuros tienen?

—-Trabajamos en estrecha colaboración con la comunidad, anticipando sus necesidades (pavimentación, iluminación, semáforos).  Buscamos mejorar la calidad de vida ofreciendo servicios convenientes, el cowork es algo que está en auge hoy en día y se va a seguir desarrollando, porque es una unidad de negocios muy buena y que la manejamos separada de los strip centers.  Tenemos planeados al menos dos nuevos centros comerciales en Montevideo a corto plazo, y consideramos la posibilidad de expandirnos al interior del país en el futuro. 

— ¿Cómo describirías la evolución del formato strip center y su expansión?

—  Celebramos la proliferación de este modelo, que se posiciona entre los shoppings y las plataformas de desarrollo para empresas grandes y emprendedores.  El concepto evoluciona hacia la prestación de servicios que mejoran la calidad de vida y contribuyen al desarrollo comunitario.

—¿Cómo liderás tu equipo y qué importancia le das al factor humano?

— Arranqué en ventas y pasé por todas las áreas, lo que me dio una visión integral de cómo cada decisión impacta en el conjunto. Nuestro equipo es chico —unas 10 a 15 personas con servicios tercerizados— y siempre transmito que todo lo que hacemos tiene un efecto real, desde la limpieza hasta la experiencia del cliente. Me gusta liderar con cercanía: aunque haya una cadena de mando, evito que sea rígida. Nos reunimos semanalmente no solo para hablar de trabajo, sino también de la vida personal, porque sé que cada decisión repercute en familias. Para mí, el cuidado humano es central: acompañamos las realidades individuales y buscamos que temas como el medio ambiente, la salud mental o el bienestar estén presentes en cada acción.