Tras 12 años como CEO de Toyota, Daniel Herrero atravesó todos los sentimientos que se viven ante el fin de una etapa y la incertidumbre por delante. Disfrutaba de tener más tiempo libre, pasaba tiempo con sus autos de colección, participaba en la consultora FIEL, en la Fundación Excelencia y exploró con un ahijado un proyecto para viviendas modulares. En esa ruta emocional recibió el llamado de Pablo Peralta, dueño del grupo ST, un conglomerado de 20 empresas financieras (Directo, Megaqm, Fidaval, GST Capital), aseguradoras (Life, Orígenes) y petroleras. 

"Nos conocíamos de Gatic, la ex Adidas, en la que yo era gerente financiero y lo llamaba al Banco Río para pedirle plata prestada", recuerda Herrero. Peralta le pidió que evaluara una oportunidad única en todo sentido. Por un lado, elaborar una propuesta que superara a otros interesados para quedarse con dos de los tres negocios de Mercedes-Benz en la Argentina, lo que implicaría su regreso a la industria automotriz, pero esta vez ya no como CEO, sino como dueño, junto a Peralta, su socio Roberto Dominguez y Alfonso Prat Gay. 

A los 65 años, Herrero comparte con Forbes los detalles de esta historia que lo tiene como accionista de Prestige, la nueva propietaria de la planta que fabrica Sprinter y de la distribuidora de Mercedes, un segmento de US$ 700 millones al año que intentará liderar desde 2026. Extractos.

¿Cómo lograron quedarse con este negocio? 

Cuando se abrió esta oportunidad entre distintos oferentes había dos escenarios: ir solamente por la distribución, o la distribución y producción. En el caso del Grupo Peralta, desde el día 1 el proyecto fue asumir todo -fabricación y distribución- y lo que para mí es mucho más valedero y respeto es que desde el primer día del proyecto la frase fue: "No tienen que quedar heridos". Eso significaba hacerse cargo de la planta y garantizar la estabilidad laboral para todos los que estaban trabajando en esa planta, unas 1.600 personas sobre un total de 1.800. Fue un factor importante en la decisión que tomó Mercedes-Benz Alemania.

¿Cuántos autos fabrican hoy en esa planta y cuánto se exporta? ¿Cuál es el objetivo de Prestige? 

El plan de producción de este año antes de que llegáramos era de 14.000 unidades, de las cuales 60% o 70% se exportan a toda Latinoamérica. Nuestra idea es crecer en función de eficiencia y productividad de la planta y nuestro sueño es el año que viene superar las 20.000 unidades de producción.

¿Con cuántas unidades llegan al break even? ¿Cómo lograrán hacer rentable esta apuesta? 

Equilibrio, con unas 17.000. Pero la apuesta se basa en entender que la industria automotriz argentina, que emplea a más de 500.000 personas, tiene una capacidad de exportación y solamente 30 países del mundo fabrican autos. La industria argentina tiene posibilidades, aun cuando Latinoamérica tiene un quinto de la productividad de Japón.

¿Por qué esa diferencia de productividad? 

Procesos, inversión... Latinoamérica, sin puntualizar en ningún país, invierte 0,3% del PBI en I+D cuando Japón invierte el 5%. El 40% de las empresas de Latinoamérica hoy no usan IA porque no tienen recursos para adaptarla. Hay que trabajar en esto para ganar eficiencia, pero ¿lo hago achicando la producción o aumentando el volumen y haciendo más eficientes tus costos?

¿Ya tienen destino de exportación? ¿Creés que pueden exportar a otros países? 

Estoy ansioso. Ya hablamos con todos los distribuidores de Latinoamérica para abrir nuevos mercados bajando costos y ganando eficiencia. También pedimos a la casa matriz prioridad en Nigeria, que tiene una industria petrolera muy fuerte. Pero vemos otras opciones: la Sprinter es versátil, incluso tiene la versión de 19 pasajeros más el conductor, que se hace solamente en Argentina y compite contra un colectivo chiquito, podemos hacer motorhomes, transportes especiales y entender el cambio de paradigmas.

¿Cuál sería en este caso? 

En los 80, el 90% de los chicos de 19 años tenían registro. Hoy, ese porcentaje es del 67%. Tenés un montón de gente que ya no quiere un auto todo el día en la casa, sino que quiere servicios de movilidad que lo lleven de un lado para el otro. Vendés lo mismo, pero de distinta manera, y el que se adapte, como decía Darwin, va a ser el que sobrevivió. 

¿La misma planta que está hoy puede adaptarse en el futuro para producir otro tipo de vehículo o uno eléctrico? 

Sí, la idea de Prestige es seguir innovando y no perder el tren de la nueva tecnología de la movilidad. Contamos con 130 hectáreas para un eventual proyecto nuevo dentro de la misma planta. Si logramos tecnificar, generar eficiencia y productividad global, podemos ser uno de los candidatos a recibir un proyecto nuevo desde Alemania.

¿Argentina podría ser un hub de producción a nivel global? 

La mano de obra argentina es muy buena. Es muy creativa. Cuando nos especializamos y tenés una cadena de valor, podés hacer algo realmente espectacular. Si vamos al futuro de la movilidad electrificada, necesitarás litio y cobre. Lo tenemos. No es fácil, porque tenés países como China en donde tienen un mercado de 15 millones de autos, pero fabrican 30 millones y tienen capacidad de producción de 40 millones. O sea que estás compitiendo con grandes monstruos, pero podemos.

China, que tiene 115 fabricantes de autos eléctricos distintos, lanzó uno de US$ 7.500. ¿Cómo se compite? 

Es un gran dilema que se está viendo en Europa y Estados Unidos. Porque no compiten con empresas sino contra un Estado que decide ser el líder y no solo subvenciona autos sino partes esenciales de tecnología. Pero volviendo a Argentina, con todas nuestras complicaciones, logramos exportar 400.000 y pico de autos...

Pero los que se venden en el mercado interno siguen siendo de los más caros de la región. El más barato vale unos US$ 16.000. ¿Es solo una cuestión impositiva? 

No es un tema sencillo. Por un lado, si cerrás tu industria, probablemente caiga la exportación y dejen de entrar esos dólares y vayas a tener que sacar del bolsillo para traer todos esos autos baratos. Hay que sacar muy bien la cuenta antes de tomar una decisión. Por el otro, sí, hay que ver una reforma impositiva que permita competir de igual a igual con otros países: hoy el 50% del precio es impuesto. Pero es difícil que, frente a un gobierno que está en problemas para poder aumentar una jubilación, alguien que vende un auto de lujo le diga: "Bajame los impuestos".

¿Cómo se resuelve? 

Hay que esperar a que el gobierno evolucione y que se dé naturalmente esa reforma de la estructura impositiva para que sea equivalente a lo que puede valer un auto acá, en Chile o en Estados Unidos. Hay que buscar variables, como la teoría del incremental que defiendo. En su momento dijimos: hasta el volumen del año pasado, yo pago derecho de exportación. Lo que haga adicional no paga derecho de exportación. Y de un año a otro, Argentina duplicó la cantidad de vehículos exportados.

¿Cómo es el mercado de lujo de autos en Argentina? ¿Qué porcentaje de la plaza y cuántos autos de lujo se venden anualmente? ¿Por qué un comprador elige Mercedes?

Es un mercado demandante y que busca la experiencia. No es por el precio, sino que viene atrás del auto y en eso podemos trabajar y hacer mucho por el cliente de Mercedes. El mercado de lujo puede estar alrededor de entre 8.000 y 9.000 autos, de los cuales Mercedes tiene alrededor de un 35%. Voy a pelear por más, para ser líderes pronto.

¿Cuántos Mercedes Benz hay en plaza? 

Hay muchos autos antiguos, muchos coleccionables. Debe haber unos 120.000 que hay que atender y restaurar. Hay un tema de herencia, que incluye a Fangio como emblema pero son 130 años de historia de Mercedes en Argentina. Y hay un aspiracional que prevalece.

¿Cuál fue tu primer gran aprendizaje como CEO? ¿Qué habilidad adquiriste? 

El aprendizaje más grande fue mirar el largo plazo. Soy contador, arrancado en Finanzas: todo era todo mañana por la mañana. Y la filosofía de largo plazo es la que le permite a uno soñar con más horizonte.

¿Cuál es tu regla de oro? 

Diálogo. Puertas abiertas. No importa en el palito del gallinero que te toca estar por cuestiones de la vida, tenés que entender que todos en el equipo somos igual de responsables ante el éxito, pero vos sos el único responsable ante el error. Y como digo siempre, es ceder para crecer. Eso es lo que te lleva adelante. 

¿Sos muy duro con vos mismo? 

El líder tiene que ser el responsable de todo. Si tenés un éxito, es del equipo. Si se mandaron una macana, es tuya. Hay que aceptarlo y no hay tutía. Nunca fui duro con aquellos que se equivocaron, porque uno se equivoca cuando quiere hacer. El gran tema es asumir el error y ponerlo arriba de la mesa rápido para controlar los daños y avanzar en la solución.

¿Qué errores recordás de tu carrera y qué te enseñaron?

Cuando lanzamos Lexus, dije: "Tenemos todos los concesionarios Toyota, armamos todo el servicio; si se rompe un Lexus, vas a cualquier concesionario, te lo cambian por un Toyota". Y descubrí que el cliente de Lexus dice: "Yo ando en Lexus, no en Toyota". Tuve que cambiar todo. Segundo paso: queríamos entregar los autos como Ferrari con un camión, gastamos un montón de plata, y al final todos querían ir a recibir el auto al concesionario con su familia, sacarse fotos.

¿Argentina está preparada a nivel educativo para el proceso de transformación tecnológica en la industria automotriz? 

Hay que trabajar muy fuerte y necesitamos una articulación público-privada para lo que viene. En la industria automotriz, hace cinco años, alineábamos el tren delantero de un auto. Hoy tenés que alinear el radar anticolisión, el de peatones, el del costado, el de allá. Necesitás gente que esté adaptada. Operarios que trabajan en una misma celda de trabajo con un robot. 

Si vemos el resultado de las pruebas Aprender y tenemos personas que no tienen comprensión de texto, es muy difícil que puedan manejar un robot dentro de una planta. Ahí hay que ayudar y terminar con esa estigmatización que tiene Argentina de que o sos burro o sos ingeniero. Tenemos que trabajar en dar puestos intermedios que nos permitan ser especialistas en lo que viene.

Antes con los japoneses, ahora con los alemanes. ¿Cuál es tu fórmula para generar un vínculo de confianza con idiosincrasias tan distintas a las nuestras? 

Por un lado, conocernos. El japonés tiene esa cultura de los cinco porqué: si vos querés hacer algo nuevo, tenés que resistir cinco porqué. Si lo das adecuadamente, podés ir adelante con eso que estás planteando. El alemán me parece que va a costar más de cinco, pueden ser 10, pero lo vamos a convencer. Y sobre todo en un país como Argentina. Esa es la más difícil de explicar. El gran tema de cómo hacés que alguien piense en el largo plazo exitoso que puede tener Argentina y no se concentre en la coyuntura a veces dramática, mediática o de crisis. Pero hay algo más fundamental...

¿Qué? 

La empatía. Uno tiene que entender rápido lo que necesita el otro. Uno de los máximos directivos alemanes me preguntó a quién íbamos a poner en la planta. Le dije el nombre y apellido: un argentino que estaba en Mercedes-Benz Polonia y a quien queríamos repatriar. 

Al ingeniero alemán le cambió la cara: lo conocía perfectamente, le dio tranquilidad, porque no nos conocíamos, me sonrió y me dijo: "Veo que entiendes el negocio". Luego los vínculos se construyen compartiendo tiempo; a mí me gusta abrir las puertas de mi casa, hablar más como amigos que solo de negocios. Construir la relación en los dos ámbitos, pero el gran secreto es nunca mezclar las peleas profesionales con la relación personal.

¿Qué se siente ser dueño? ¿Sentís una diferencia de ser CEO a dueño? 

No, siempre tuve la camiseta. Las decisiones que tomé siempre las tomé como si fueran mías, y como si todos los que trabajaban en la empresa fueran todos familia, entonces hoy es más o menos lo mismo, aunque cuando uno apoya la cabeza en la almohada siempre sabe la verdad, y decís: "Esta vez sí tengo una parte mía". Es saber que las decisiones que tomás son propias y que no solo afectan a terceros, sino que a la larga también te van a estar afectando a vos. Es un orgullo decir: "Esto que estoy haciendo es mío, para mí, y es un poco lo que voy a dejar":

¿Qué representa Mercedes-Benz para vos y en este momento de tu vida? 

Es un aspiracional muy grande. Descubro que la estrella seduce a todo el mundo. Y es un desafío que asumo mucho más por satisfacción de volver a buscar mis límites, desafiarlos y, sobre todo, defender un proyecto que va a generar más puestos de trabajo y lo que necesita Argentina, que es crecer para incluir.