Julia Ferrer y Federico Rolla son primos. Ella es ingeniera industrial y pasó por distintas áreas de la industria cosmética antes de emprender; él es contador público con un posgrado en finanzas y una vocación emprendedora que heredó de sus padres, trabajadores independientes.

Juntos fundaron Kosmos Cosmética —marca de cosmética consciente que combina ciencia y naturaleza en formulaciones libres de sulfatos, siliconas y fragancias, que opera con un equipo interno y una red de más de 20 colaboradores especializados, facturó más de US$ 1 millón en 2025 y proyecta triplicar ese número este año— con una inversión inicial de US$ 16.000, sin deuda ni capital externo.

El proyecto empezó a tomar forma en enero de 2022. La meta era lanzar para el Día de la Madre de ese año, que en Argentina se conmemora el tercer domingo de octubre, pero las primeras producciones llegaron meses después. "Últimos días de enero de 2023, mucho calor, nos tocó cargar cientos de cajas a pulmón hacia el que sería nuestro almacén por un tiempo", recuerda Ferrer sobre ese primer depósito, que era su propia habitación en la casa de su madre. "Mucho cansancio. Ansiedad por el lanzamiento. Asombro de ver materializado nuestro trabajo de un año entero", describe.

Desde el comienzo del emprendimiento, ambos socios tomaron una decisión que marcaría el resto del recorrido: no contraer deuda ni tomar capital privado y reinvertir cada peso que ingresara. “Pudimos realizar producciones cada vez más grandes, mejorando costos por escala, y ser más agresivos en publicidad, lo que nos permitió un crecimiento exponencial los primeros años”, explica Rolla. Para el cofundador, esa restricción también funcionó como una escuela de disciplina financiera: ”Cada peso tiene que rendir, no hay margen para el gasto sin retorno. Creemos que esa restricción nos hizo mejores operadores”.

Hasta el momento, "el crecimiento fue dado 100% con la reinversión de ganancias, lo que nos dio independencia total para tomar decisiones sin responder a terceros", señala Rolla, aunque no descarta cambiar de estrategia más adelante: “Probablemente lo analicemos cuando decidamos desembarcar en otro mercado, y necesitemos acelerar de una manera que el flujo propio no alcance a sostener”. Esos planes de expansión internacional se proyectan a mediano plazo: la idea es planificarlos en 2027 y ejecutarlos en 2028.

Del ecommerce propio al radar de Harvard: la clave de la distribución y escala

El 70% de las ventas proviene de su ecommerce propio, montado sobre Tiendanube. "Nuestra web es el canal principal y queremos que siga siendo así, no solo por ser el más rentable sino porque es donde podemos ofrecer la experiencia completa", explica Rolla. Allí opera el Club Kosmos, un programa de suscripción con descuentos de hasta 30% y envío gratis para fidelizar clientes e ingresar en rutinas recurrentes.

Mercado Libre cumple el rol estratégico de captar consumidores nuevos —aun resignando margen por comisiones y logística—, mientras que el canal mayorista completa el esquema comercial alineando promociones para no perjudicar a los revendedores.

Esta estructura digital y operativa les permitió atravesar un primer semestre de 2026 enfocado en optimizar la cadena de suministro, incrementar importaciones de insumos y aumentar volúmenes productivos. En este período lanzaron parches reutilizables para el contorno de ojos y el tónico Milky Toner, logrando un crecimiento del 21% en unidades vendidas y del 41% en facturación respecto al año anterior. Para el cierre de 2026 prevén un lanzamiento mensual, destacando su primer protector solar 100% mineral con filtros no nano y una línea híbrida de maquillaje con tratamiento para labios.

El desempeño de la empresa atrajo la atención académica internacional. En 2025, la marca fue seleccionada por Harvard Business School dentro de su programa FIELD Global Capstone para evaluar su ingreso a una nueva categoría en 2027. “La visita del equipo de Harvard nos obligó a ordenarnos internamente para dar visibilidad a un externo y, por sobre todo, a acercarnos a nuestros consumidores para revisar oportunidades de mejora, así como fortalezas en las que apalancarnos para nuevos negocios”, destaca Ferrer.

Liderazgo entre primos y lecciones de gestión: del trabajo operativo a la expansión

El crecimiento exponencial exigió adaptar el rol directivo y la cultura interna. "Nuestro rol migró del 'hacer' al liderazgo de equipo. Aprendimos a delegar para dejar de ser nuestro propio cuello de botella", comparte Ferrer. El hito clave ocurrió a fines de 2025, cuando migraron la logística, almacenamiento y armado de pedidos a un proveedor externo de fulfillment, tras haber tercerizado previamente la pauta digital. En el plano tecnológico, integran herramientas de inteligencia artificial y soluciones de datos sobre Tiendanube Evolución para predecir demanda y eficientar costos.

Ser primos de toda la vida aporta una dinámica de alta confianza. “Compartimos los mismos valores, sabemos cómo piensa el otro. Dentro de la empresa somos socios con roles claros, afuera somos familia. Las discusiones quedan en una reunión de oficina, no en el asado del domingo”, señalan. En la toma de decisiones, la última palabra financiera es de Rolla y la de producto pertenece a Ferrer.

Entre los principales aprendizajes del camino, reconocen haber corregido la canibalización de portafolio que causaba la velocidad de los primeros lanzamientos. “Lanzar productos de forma veloz sin una mirada comercial clara tiene un costo. Hoy cada lanzamiento se decide evaluando el balance integral del portafolio”, reconoce Ferrer.