Claudio Doller forma parte de BDO desde 1991 y fue designado socio en 1998. En enero de este año -que la firma celebra su  50° aniversario en el país, asumió como Socio Director General. Con 1.000 empleados y oficinas en Buenos Aires, Córdoba, Santa Fe y Mendoza, Doller señaló su visión de futuro: "Este es un momento de desafíos y grandes oportunidades, no solo para continuar consolidando nuestra presencia en Argentina, sino también para liderar una expansión regional".

En diálogo con Forbes Argentina, Doller aborda de lleno el desafío que enfrentaron las empresas argentinas en 2025. El año fue clave para acompañar a clientes que debieron adaptarse rápidamente a un nuevo escenario de "estabilidad y de mayor competitividad", dejando atrás contextos de inflación y economía cerrada. Además, subraya la importancia de diferenciar entre los cambios "temporales y los permanentes" del contexto económico, citando el ejemplo de la convertibilidad en los 90 como lección para la supervivencia empresarial. En este contexto de transformación, BDO impulsó estratégicas adquisiciones, como Destí para fortalecer la experiencia de cliente y Lighthouse Smart para People Solutions, además de potenciar áreas como la tercerización de procesos y la práctica de Bancos y Seguros.

¿Qué balance hace de 2025 para BDO?

Fue un muy buen año porque pudimos demostrarnos a nosotros mismos que, en un contexto tan cambiante y con tantos ganadores y perdedores, tuvimos muchas compañías a las que hubo que acompañar. Muchas de ellas estaban acostumbradas a trabajar en contextos inflacionarios, de economía cerrada, y comenzaron a tener un contexto de estabilidad y de mayor competitividad.

Somos una compañía de unos 3.000 clientes. Por suerte, tenemos la facturación muy atomizada, con 1.000 clientes activos en Argentina. En el Cluster Alianza Latina —que Argentina preside— se encuentran República Dominicana, Chile, Perú, Uruguay, Paraguay y Bolivia. Este año nos demostramos a nosotros mismos la capacidad de seguir siendo eficientes y rentables, pero al mismo tiempo poder acompañar a los clientes que les tocó estar en el proceso de reconversión.

Venimos de varios años de vaivenes y reconversiones. ¿Cómo prestan un servicio diferencial en el sector de servicios profesionales?

Creo que los clientes piden cada vez más que los acompañes; no que les digas lo que tienen que hacer, sino que lo hagas junto con ellos. Para nosotros, eso es un desafío, porque BDO nació de la auditoría externa, y la auditoría externa justamente tiene incompatibilidad con todo lo demás. Podemos hacer todo lo que ayude a nuestros clientes a que tengan mejores procesos de negocios, mientras no seamos auditores externos. Si somos auditores externos, no lo podemos hacer por incompatibilidad.

Lo que nos ayuda mucho es que los recursos formados en BDO pasamos por 50 o 100 compañías; y eso nos permite estar constantemente aprendiendo de lo que las compañías hacen bien y lo que hacen mal. Hay dos factores que son importantes: la capacidad de hacer delivery y dejarle instalados los procesos que el cliente necesita, pero aparte, no tiene que generar dependencia.

En eso la experiencia del cliente juega un rol fundamental...

Sin duda. En ese sentido dimos un paso interesante: BDO, al venir de un extracto administrativo contable con injerencia en tecnología, tiene mucha tecnología embebida, porque si no, no podría ser competitivo. Pero nunca habíamos estado trabajando con las áreas de marketing de las compañías. Y este año sellamos una alianza con Destí, nos convertimos en accionistas y ahora es "Destí powered by BDO". La experiencia de cliente y la medición de la experiencia de cliente en el tiempo me parece que es un buenísimo aporte que podemos hacer desde los servicios que tiene BDO hacia los clientes. Este año también adquirimos otra compañía: Lighthouse Smart, para reforzar la oferta de People Solutions. Estamos muy contentos con las dos adquisiciones que hicimos este año.

En este contexto, ¿cuáles fueron las áreas que más traccionaron este año?

Dos. Por un lado, todo lo que sea tercerizar procesos tracciona y tracciona cada vez más. Y cada vez más me sorprendo de, por ejemplo, compañías grandes que tienen su propio share service center, pero que ese share service center terceriza con BDO determinadas posiciones por lo difícil que es en Argentina conseguir gente. Y otro es la parte de bancos.

Un cuarto de la compañía aproximadamente, en distintas actividades, trabaja en bancos y seguros. Tenemos presencia en más de 50 bancos y funciona muy bien. Generamos un posicionamiento muy interesante en esa área de servicios, que es muy especializada.

¿Qué industrias fueron fuertes este año para BDO?

Recursos naturales —minería y oil & gas— y laboratorios. Nosotros tenemos una buena práctica en laboratorios. Si se hace este acuerdo con Estados Unidos va a ser todo un desafío para los laboratorios. Argentina tiene un fuerte posicionamiento del empresariado local y en la región muchas multi de laboratorios son argentinas.

Este año lograron consolidar el cluster regional. ¿A qué se debe?

Todas las redes de network profesionales se están regionalizando. BDO está presente en más de 160 países. Es muy difícil para el head office interactuar con 160 países y, a la vez, en determinadas operaciones es muy difícil que puedan cumplir el costo del compliance con BDO. Entonces, eso te lleva a que tenés que generar una economía de escala y hay un proceso de integración. Es lógico que haya una integración y es lógico que en esa integración se busquen eficiencias.

¿Cuáles son los principales desafíos y oportunidades que tuvieron las empresas este año?

Las que operaban en economías cerradas, la anticipación. Algunas lo hicieron con mucho éxito: la anticipación en generar negocios que las lleven a ser competitivas por definición.

Segundo, el tema de la energía. Argentina tiene una posibilidad enorme, pero necesita financiamiento. La posibilidad está toda, pero no vas a llegar de un lugar al otro. Por eso, ves muy buenos ejemplos en energía de compañías que emiten obligaciones negociables. La verdad que son muy exitosos, pero se necesita más financiamiento, y ese es un financiamiento que por eso es tan importante que el Riesgo País vaya bajando.

Y agregaría un tercer rubro de empresas donde el desafío de la competitividad tiene que ver con estar más allá de la economía cerrada. Quizás están preparadas para economía abierta, pero no están preparadas para una apertura tan grande. Entonces, apenas hay alguna alarma en ese sentido, son empresas que requieren estar muy atentas a ese tipo de cosas y abrir mercados de exportación. Esto es: si yo soy capaz de exportar, estoy seguro de que mi modelo funciona y es más sustentable en el tiempo. Ahora, exportar tiene que tener un sentido de continuidad y una lógica que, para ser sustentable en el tiempo, no quede mal con la mitad de los mercados a los que apunté.

Un relevamiento de BDO en 2025 mostró que uno de los mayores desafíos que encontraban las empresas argentinas era adaptar o preparar sus estructuras para el mediano y largo plazo. ¿Eso se mantiene hoy?

Sí. Hablando con los empresarios, lo difícil es, digamos, entender qué es temporal y qué es permanente en un cambio. Si vos tenés cosas que cambiaron que son temporales, vos vas a decir: "Che, esto no va a durar mucho". Vos no te preparás para el cambio. Yo me acuerdo mucho de la década de los 90. Yo entré a BDO —fue mi único trabajo— en el 91. Y las empresas a las que les fue mal fueron las que no se dieron cuenta qué era permanente y qué era temporal del cambio. Y la convertibilidad duró casi 10 años. Hubo empresas que dijeron: "No, no, esto va a pasar, va a volver al régimen anterior", y esas no duraron. Me parece que es importante en el contexto actual seguir diferenciando cuáles son las cosas permanentes que no van a cambiar, con lo cual me tengo que adaptar sí o sí, y en cuáles apuesto a que sean temporales.

¿Y oportunidades?

Si Argentina sigue en este camino de bajar el Riesgo País, creo que hay sobre todo oportunidades para los que ya están invertidos en Argentina. Cuando vos invertís en la baja o en condiciones de mercado adversas, invertís más barato. Cuando vos llegás más tarde, te va a costar más armar lo que el que ya estaba instalado armó. 

¿Y ves señales de inversiones en el país?

Gradualmente cada vez más. Y creo que es bueno esa gradualidad, ¿no? A veces pienso que obviamente si viene un boom de inversiones, ojalá que venga, va a haber más trabajo y más fuente de trabajo y mejor para todos. Creo que Argentina tiene chance de que este contexto económico y pro mercado se pueda mantener por varios años, lo cual es un desafío, y en ese contexto las inversiones van a venir. Las oportunidades de inversión están para la parte de recursos naturales, claramente. Hay enormes oportunidades, ahí está el tema del financiamiento. Esas compañías van a necesitar recursos financieros, por eso es tan importante que Argentina pueda volver al mercado de capitales.

Todo este cambio de contexto, de reglas de juego, ¿crees que llegó también a una nueva forma de liderar? 

Sí, sí, cambió. Cambió lo que buscan las compañías de un CEO. Creo que el tema de la mirada estratégica de mediano y largo plazo y la búsqueda de competitividad promovieron un cambio en ese sentido. Y después creo que —pero esto excede a Argentina— me parece que el management fue cambiando gradualmente a cada vez más buscar adhesión y no imposición. Se buscan CEOs que puedan liderar el equipo desde que la gente lo siga por adhesión, que sean capaces de alinear un equipo. Y si uno se pone a pensar, tiene que ver con un contexto más favorable, pro mercado e inversiones. Cuando vos empezás a tener una mirada a largo plazo, necesitás un equipo que te siga y que te siga por adhesión, no por imposición.

¿Cómo ves el mercado de talentos en el país?

Más allá de BDO, yo creo que el impacto de la Inteligencia Artificial en el mercado es fuertísimo. Hay muchas tareas que hoy, sobre todo las que hacía un Junior, que las hace la Inteligencia Artificial, pero vos necesitás formar gente. Eso es todo un desafío. Creo que no podés quedarte afuera por un tema de competitividad. BDO en Argentina hizo un trabajo de poder competir contra las cuatro firmas que son más grandes que nosotros en todo el mundo y tener una digna competencia yendo a los mismos clientes y al mismo mercado y generando ese liderazgo por nichos. Nuestro gran desafío a futuro es cómo cada vez más seguir siendo una solución integral para el cliente basada en ayudarlo a dejar soluciones instaladas.

¿Cuál es la visión estratégica que tenés para BDO de mediano y largo plazo?

Hay nueve iniciativas estratégicas que nosotros diseñamos en BDO. Están todas ejecutadas en mayor o menor medida, pero ejecutadas, y en eso nos sentimos bastante bien orientados. Inevitablemente va a venir la expansión regional por este tema de clusterización y también por esto que comentábamos antes de la mayor eficiencia en los servicios profesionales desde la integración. O sea, si nosotros hubiéramos nacido clusterizados, seguramente no hubiéramos generado los mismos servicios en todos los países. Con lo cual, va a haber ahí un esquema de eficiencia. Veo a BDO como muy bien posicionado a futuro. Por lo menos en nuestro cluster nos veo con muchas oportunidades porque tenemos mucho mercado por ganar y me parece que ya tenemos las credenciales para entrar en esos mercados.

Después de las elecciones legislativas, se empezó a hablar mucho también de las reformas necesarias. ¿Cómo ves a las empresas? 

Sería muy necesario. La reforma tributaria sería necesaria para bajar el costo fiscal, pero también para simplificar. Nuestra gente de Tax analiza a veces los negocios de Tax que BDO tiene, por ejemplo, en España y Estados Unidos. ¿Por qué? Porque nosotros siempre en Tax estuvimos acostumbrados a reforma, moratoria, cambios, etc. Ahora digo, ¿cómo se hacen negocios de Tax en los países donde las cosas se mantienen? Nosotros tenemos la suerte de ser una organización global para ver cómo se reconvierte un negocio de Tax cuando supongamos que tengamos una reforma fiscal que perdure en el tiempo, que no estás todo el tiempo cambiando, cambiando y cambiando. Porque cuando vos estás cambiando, el cliente te necesita para adaptarse a ese cambio, pero ¿cómo sos más eficiente en un esquema mucho más estable?

La reforma laboral es superimportante en Argentina. Hay mucha gente trabajando fuera del sistema. Dicen que casi tanta como la que está en el sistema. Es todo un tema porque tiene que pasar, tiene que darse. Obviamente, esto toca intereses de todo tipo, pero creo que las dos deberían darse.