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Liderazgo

Sergio Kaufman: “Los dirigentes tienen que hacerse cargo de la demanda social”

Lorena Guarino Forbes Staff

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US$ 100 millones en sus nuevas oficinas y 1.000 empleados para 2020. El CEO de Accenture explica cómo se puede y por qué se debe seguir creciendo.

21 Octubre de 2019 11.10

Sergio Kaufman se recibió como ingeniero industrial en 1987 y apenas salió de la UBA puso un pie en Accenture. Desde 2013 es presidente de la filial local y de la región de Sudamérica Hispana. Pero no es un CEO cualquiera. Kaufman habla abiertamente de política, economía y, claro, de su propio negocio, sin temor a las reacciones ajenas de sus pares empresarios.

“Existe el mito de que un CEO tiene que ser políticamente correcto, no salir a los medios o ser coacheado para emitir declaraciones. Y la verdad es que, si estás orgulloso de lo que hacés, sos honesto y tus ideas son sanas y buenas para la sociedad, ¿por qué no vas a decir lo que pensás?”.

Además de ser el principal exportador de servicios de Argentina (por encima de muchos industriales), Accenture es hoy uno de los empleadores más importantes del país, con más de 9.000 personas trabajando en la compañía. La inclusión de talento forma parte de sus inversiones más importantes, junto con la estrategia y los objetivos de crecimiento de la compañía, que durante el último año fiscal facturó US$ 41.000 millones a nivel global.

Su último gran desembolso fue de US$ 100 millones en sus nuevas oficinas en el Distrito Tecnológico de Parque Patricios. Inaugurado en abril pasado, el edificio de 18.000 m2 cuenta con seis plantas que alberga unas 4.000 personas.

“Fuimos el principal generador de empleo de la Argentina en los últimos siete años. Queremos llegar a marzo de 2020 superando los 10.000 profesionales en el país. Yo tomé la presidencia de Accenture hace más de cuatro años con poco más de 6.000 empleados”, recuerda. “Hemos incorporado un promedio de 900 personas anuales. Queremos relaciones a largo plazo, que nuestra gente haga su carrera dentro de la empresa, que progresen y creen valor, y eso no se puede hacer con relaciones precarias y de corto plazo. Porque trabajamos en ello, tenemos una rotación muy baja”.

¿A qué atribuís el crecimiento de los últimos años?

Accenture parte originalmente de ser una cooperativa. Si bien hoy es una corporación que cotiza en Bolsa, ese espíritu de profesionales que cooperan entre ellos subsiste. Y muchas de las reglas corporativas clásicas no existen en Accenture. Obviamente operamos con principios éticos absolutos de respeto de la ley, de la gente, de valorar profesionalmente a las personas por encima de cualquier otra cosa. En ese sentido, la diversidad que podamos tener es tan solo un dato, dado que no nos interesa cómo se define una persona. Me interesa su aporte desde lo intelectual y desde la energía positiva para la empresa. Ahí se juntan los valores de ser una empresa mejor para el ecosistema y para la organización. La diversidad es un factor importante para Accenture.

El nivel de innovación y transformación que generan los equipos diversos es muy superior al que generan los equipos homogéneos. Hay una frase que no me canso de repetir y es que “si todos pensamos igual, nadie está pensando”. Yo necesito gente que sea un poquito molesta, que te diga lo que no esperás escuchar, pero que sepa trabajar en equipo. Cuando en una reunión todos se entienden sin decir nada, esa es la muerte de una organización creativa. Yo siempre fui el molesto del equipo y me fue bien. Esto de poder tener intercambios frontales y honestos y poder llegar a una síntesis creativa es lo que genera empresas creativas.

¿Cómo se movió el negocio durante el último año?

Lo más importante para el negocio fue la Ley de la Economía del Conocimiento, tan importante como la generación de talento. Nosotros ya participábamos de la ley del software, pero eso abarca solo el 30% de lo que hacemos; el 70% restante en nuestra empresa son matemáticos haciendo inteligencia artificial, economistas haciendo research económico, consultoría en supply chain o finanza .

Lo más importante es que se transformó en una política de Estado. Un negocio cambia sustancialmente cuando está soportado por el Estado, cuando es una iniciativa de un gobierno. La ley del conocimiento nace con Lavagna en la época de Eduardo Duhalde, continúa con Néstor y Cristina Kirchner, y luego con Mauricio Macri, que la agarra y la ajusta.

La nueva ley incluye robótica, biotecnología, artes visuales y todo lo que es conocimiento. Pero lo más importante es que se votó en el Senado con el cien por ciento. ¡Esto es Suiza!

Lo curioso de Argentina es que tenemos los problemas que tenemos, pero al mismo tiempo contamos en algunos aspectos con un país estable que planifica políticas a largo plazo de una manera maravillosa. Tengo la enorme suerte de ser presidente de una compañía que tiene políticas de Estado en las cuales confiamos e invertimos de acorde a eso.

¿Por qué, si puede haber políticas de largo plazo, el empresariado local es cortoplacista?

Es la profecía autocumplida. Si vos pensás tu negocio a corto plazo, va a ser de corto plazo. El empresariado tiene poder para definirlo. Hay un proceso de renovación generacional

que tiene que darse. Por otro lado, creo que hay una cultura empresaria argentina vieja que vivió de favores del Estado, aunque no le vendan. Entonces, el tope de agenda era pedir, y yo creo que el tope de agenda de un CEO tiene que ser construir y crear.

Caso contrario es complicado, porque tu vínculo con la sociedad pasa a ser el de pedir. ¿Y por qué el sector más privilegiado de la sociedad tiene derecho a pedir? En realidad, debe tener un compromiso de dar en muchas dimensiones: empleo, formalidad, construir carreras para la gente y generar ideas nuevas que le den riqueza al país. Y eso es hablar de largo plazo. Cuando se hace lo correcto es bueno para todos.

¿Qué pasa con las grandes empresas locales, que cada vez son menos?

En el mundo, el concepto de las burguesías nacionales (que fue muy útil para el proceso argentino del siglo pasado) cada vez existe menos. Los dueños hoy son fondos de inversión.

Hay fondos de maestros y fondos de pensión gubernamentales, entre otros. Muchos de los unicornios locales tienen fondos como dueños. Hay buenas y malas empresas, no hay nacionalidades buenas para tener empresas.

¿Tenés la posibilidad de debatir estos temas con otros empresarios?

Mi misión es que haya una cultura empresarial mejor. Cuestiono el statu quo, porque creo que como argentinos nos debemos discusiones honestas y transparentes. Debemos dejar algunos intereses sectoriales, dejar de intentar ir por un favor del Estado y pensar cómo aportamos a la sociedad. Falta ese diálogo y hay temas nuevos para dispararlo. No me siento solo en el empresariado local. También hay que cambiar la visión de la sociedad que tiene una concepción mala de las empresas y de los empresarios, cosa que en algunos casos está justificada por temas de corrupción. Pero también tienen una sospecha sobre las empresas que operan a nivel mundial. Sin embargo, estas tienen acceso a una red internacional que puede darle oportunidades no solo a la gente sino también a otras compañías.

¿Cómo evaluás el posible cambio de gobierno?

Viene un ciclo nuevo, y viene una oportunidad. Yo no miro el futuro cercano con aprehensión o miedo. De hecho, los planes que tenemos de crecer los mantenemos intactos y los estamos potenciando. No hay por qué temer. La sociedad va madurando y los políticos, si algo hacen, es entender a la sociedad. Las PASO fueron un modelo de elección totalmente transparente y sin violencia. Tenemos que estar contentos con eso. Y en definitiva la gente dijo lo que piensa. No puedo tratar de convencer a la gente de que no piense lo que piensa. La clase dirigente tiene que tratar de entender eso y creo que hay una demanda social muy fuerte de la cual tienen que hacerse cargo.

¿Cuál es el diálogo con la cabeza de la compañía ante esta coyuntura?

Yo con mi jefe hablo una o dos veces por mes. Mi ventaja es que ya pasé seis crisis. Tienen mucha confianza en mí, en la medida en que estemos en los parámetros de crecimiento esperables. Nosotros somos una operación sustentable por sí misma, porque Accenture es una empresa de crecimiento más que de rentabilidad. No tiene headquarter en ningún lado, y yo tengo la autonomía para tomar gente y hacerla crecer, siempre generando los resultados lógicos para la compañía. Le doy un informe y punto.

¿Eso explica el crecimiento?

Tenemos una muy buena voluntad de inversión y por ello estamos creando áreas nuevas. Además del desembolso en nuestro edificio, que fue el más grande de los últimos años, entrenamos y reentrenamos a más de 5.000 personas por año. Estamos haciendo programas de inclusión. En uno de ellos entrenamos a gente de más de 45 años, porque ahí hay un gran problema de desempleo, principalmente de mujeres que abandonaron sus carreras para criar a sus hijos. Tuvimos resultados espectaculares y esto es inversión en gente que va a trabajar con nosotros. Hay un compromiso que todos los empresarios tenemos que tomar y es crear, retener y fomentar el talento argentino.

¿Y la demanda se vio afectada por la crisis actual?

Entre los clientes, hay un porcentaje de energía orientado a cabalgar la incertidumbre y eso es malo porque es preferible que el empresario tenga un contexto claro y se dedique a hacer. Nosotros tenemos un balance que tratamos de mantenerlo en un 50 y 50: mitad exportación y mitad mercado local. En épocas donde baja la exportación, tendemos a subirlo al 60%; no más, porque si no nos construimos el talento local. Esto nos funciona como un colchón estratégico ante cualquier vicisitud.

A nivel local, ¿cuáles son las áreas de desarrollo de mayor crecimiento?

La actividad local está creciendo sobre todo por cosas nuevas que estamos haciendo sobre todo en ciberdefensa, que en la Argentina es totalmente incipiente. Estamos creando un polo de ciberdefensa para la Argentina y para el mundo. También trabajamos en Inteligencia Artificial y a todo lo que es ciencia de datos le estamos dando un impulso enorme, al igual que a nuestra unidad de publicidad digital. Además, acabamos de lanzar una alianza con Microsoft para todo lo que tiene que ver con sistemas en la nube. Por lo cual la visión sobre cómo nos posicionamos frente al mundo es muy buena.

Si te vieras a futuro, ya fuera de la compañía, ¿por qué cosa creés que te recordarían?

Por el fomento de la diversidad y del que piensa distinto. Por romper los límites tradicionales de lo que es un empresario y pensar la sociedad en conjunto. Por eso quiero estar en las cosas transformacionales de nuestros negocios y de nuestros clientes. Si algo no mejora cómo vive el mundo, no sirve.

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