Llevás tres minutos en la reunión general cuando alguien lanza la pregunta que esperabas: "¿Qué significa realmente la transformación de la IA para nuestros trabajos?". La sala se queda en silencio. Veinte pares de ojos se clavan en vos. Saben que no tenés la respuesta que buscan, pero igual siguen esperando algo. Tu instinto te empuja a tranquilizarlos, a contar el cronograma de implementación y a detallar los programas de capacitación. Pero, ¿y si justo esa es la respuesta equivocada?

Un estudio de Gallup muestra que los empleados necesitan esperanza de parte de sus líderes más que cualquier otra cosa. La esperanza representa el 56 % de todos los atributos positivos del liderazgo, muy por encima de la confianza (33 %), la compasión (7 %) y la estabilidad (4 %). Ahora bien, la esperanza que nace de una certeza falsa o de promesas endulzadas dura poco y, con el tiempo, hace más daño. La que realmente vale se construye cuando los líderes ayudan a entender la complejidad, a encontrarle sentido al cambio y a descubrir la capacidad propia para bancarse la incertidumbre.

La trampa de las respuestas: por qué el liderazgo tradicional está fracasando

Si vas a cualquier reunión de liderazgo hoy, vas a notar un patrón conocido: se presentan problemas, se discuten soluciones y se toman decisiones. Es un ritual que transmite una sensación de control y competencia. Pero, como dice la autora Jennifer Garvey Berger en su obra sobre liderazgo: "Los líderes más eficaces ya no son los que tienen las mejores respuestas, sino los que propician las mejores conversaciones".

No se trata solo de cómo se comunica. Se trata de entender que dejamos atrás la Era de la Información y entramos en lo que podríamos llamar la Era de la Interpretación. La información está por todos lados; lo difícil es comprenderla. El psicólogo organizacional Karl Weick, en su investigación de los años 60 sobre cómo las personas le dan sentido a lo que pasa, mostró que los humanos no solo procesan datos, sino que construyen significado a partir de señales ambiguas, y que ese proceso es, ante todo, social. No se trata de un camino en una sola dirección, del líder hacia quien lo sigue.

La naturaleza bidireccional de la búsqueda de sentido

Como dice Berger: "Es probable que otras personas tengan una visión del mundo diferente a la nuestra, y su diferente visión del mundo puede ayudarnos a construir una visión más amplia de la situación antes de tomar decisiones".

En vez de intentar simplificar y repartir significado en medio de la complejidad, los líderes deberían buscar y hacer visibles distintas miradas dentro de sus organizaciones. Weick creía que la mejor defensa ante la complejidad no es la simplicidad, sino una complejidad organizada: respuestas variadas, diversas y parcialmente conectadas que permitan aprender y adaptarse. La mirada de un solo líder, por brillante que sea, no puede igualar la riqueza interpretativa de un equipo diverso.

Cuando ese empleado pregunta por el impacto de la IA en los empleos, no solo está buscando información. También está ofreciendo su punto de vista, sus preocupaciones y su lectura del momento. Los líderes tradicionales pierden esa fuente valiosa cuando se apuran a dar respuestas. En cambio, los que buscan entender reconocen que la pregunta, en sí misma, ya dice mucho sobre cómo se vive el cambio dentro del equipo, y la aprovechan para sumar más voces a la conversación.

Construir una caja de herramientas para entender lo que pasa: tres prácticas que cambian el juego

Ayudar a darle sentido a una situación es una habilidad que se puede aprender y que cambia la manera en que los líderes acompañan a sus equipos frente a la incertidumbre:

Indagación reflexiva: el arte de preguntar para entender

En vez de apurarse a responder, hay que aprender a hacer preguntas que abran nuevas formas de ver las cosas.

En la práctica: Cuando alguien del equipo te acerque un problema, evitá la tentación de resolverlo enseguida. En su lugar, probá con preguntas como:

• ¿Qué patrones estás notando?
• ¿Qué tiene de distinto esta situación comparada con otras parecidas que ya pasamos?
• "¿Qué pensaría de esto alguien que no pertenece a nuestro sector?"

Construcción de sentido en diálogo: entender entre todos

Se trata de dejar de lado la simple transmisión de información y generar sentido en conjunto. Eso implica crear conversaciones organizadas que permitan que distintas miradas aparezcan y se conecten.

En la práctica: Cambiá las reuniones de actualización tradicionales por encuentros para pensar juntos:

• Empezá preguntando "¿Qué estamos notando?" en vez de "¿Cómo va todo?"
• Usá mapas visuales para registrar las distintas interpretaciones
• Pedí que se expresen opiniones distintas con claridad: "¿Quién lo ve de otra manera?"

Encuadre dinámico: cambiar la mirada para abrir nuevas opciones

Ayudar al equipo a ver una situación desde distintos ángulos permite ampliar las respuestas posibles. Para eso, hay que cambiar intencionalmente entre diferentes formas de mirar las cosas.

En la práctica: Frente a un desafío, probá distintos marcos de interpretación:

Marco ecológico: "¿Cómo se conecta esto con el resto de nuestro entorno?"

Marco de oportunidad: "¿Qué habilita esto que antes no se podía?"

Marco de aprendizaje: "¿Qué nos deja esta situación?"

De dador a creador de sentido: cómo cambia tu manera de liderar

Pasar de dar respuestas a ayudar a entender es un cambio profundo en la forma de ejercer el liderazgo. Implica, como dice Robert Kegan, un "cambio sujeto-objeto": dejar de ser el que tiene todas las respuestas para convertirse en alguien que observa y facilita el proceso de buscarlas.

Tu próxima reunión, tu próxima crisis, ese próximo momento en el que no sabés qué decir: cada uno es una chance para practicar cómo acompañar a los demás a entender lo que pasa, en vez de apurarte a responder. En un mundo donde el cambio es constante, los líderes que se destaquen no van a ser los que tengan más respuestas, sino los que tengan mejores formas de encontrarlas.

La pregunta no es si vas a enfrentar la incertidumbre —la estamos enfrentando todos ahora mismo—. La pregunta es si vas a hacerlo con respuestas prefabricadas o con el superpoder de entender en equipo. ¿Qué tipo de líder querés ser?

 

Nota publicada por Forbes US