A medida que se adaptan a un mercado cada vez más inestable, las organizaciones invierten cientos de miles de millones de dólares en transformación: renovaciones digitales, integración de IA, reestructuraciones y nuevas formas de trabajo ganan cada vez más peso. Sin embargo, la mayoría de esos procesos no cumple con las expectativas. Según un estudio de Bain & Company, solo el 12% de los grandes programas de transformación alcanza o supera sus objetivos. La mayoría no fracasa por completo; apenas entrega una versión más acotada y segura de lo que los líderes prometieron al principio.

El problema no suele estar en la estrategia ni en la tecnología. Está en que los líderes confunden la puesta en marcha de un cambio con un cambio real en el comportamiento.

Demasiado énfasis en la instalación y poco en la realización

La instalación se parece al momento en que una municipalidad anuncia un nuevo programa, un nuevo sistema informático o un nuevo proceso. La realización aparece cuando la gente empieza a trabajar de otra manera, día tras día. Dicho de otro modo: si la instalación equivale a comprar una membresía de gimnasio, la realización consiste en ponerse en forma.

Los líderes fuertes, aun con las mejores intenciones, vuelven una y otra vez a las mismas estrategias de gestión: mensajes más claros, más reuniones abiertas y mejores presentaciones. Lo hacen porque es lo que conocen y porque ese método les dio resultado a lo largo de sus carreras. Pero la ciencia del comportamiento marca algo distinto: cuando las personas se sienten desorientadas, pierden, en promedio, el 80% de su capacidad para procesar información. Esa reunión abierta que pareció tan convincente desde el podio pudo pasar casi desapercibida para quienes la escucharon.

La comunicación importa, pero es apenas el inicio del proceso de adopción. Tomar conciencia de un cambio no genera, de manera automática, comprensión, convicción ni nuevos hábitos. Entre enterarse de una transformación y actuar de otra manera hay varios pasos, y las organizaciones suelen avanzar mucho antes que sus empleados.

La puesta en marcha tiene otra ventaja para los líderes: se puede medir. Los ejecutivos reciben reconocimiento por la cantidad de reuniones generales realizadas, sistemas implementados o mensajes enviados. En cambio, resulta más difícil determinar si las personas realmente trabajan de otra manera, y lo que no se mide rara vez recibe recursos. Anunciar un cambio se percibe como liderazgo. Acompañar a las personas durante la incertidumbre y la incomodidad que implica modificar conductas es un trabajo más discreto, y muchas veces define el éxito de una transformación.

Un estudio reciente de Bain sobre rediseños organizacionales expone el costo de esa brecha. Entre los mandos medios que se sintieron realmente acompañados durante una transformación, más del 80% estaba muy motivado y confiaba en que el proceso tendría éxito. Entre quienes no se sintieron acompañados, esa cifra cayó a cerca del 30%.

Este es un problema de liderazgo. Y, en gran medida, también es responsabilidad nuestra.

Los empleados viven la transformación de una manera distinta a la de los ejecutivos

Los líderes viven el cambio como lanzadores concentrados en el próximo lanzamiento. Los empleados, en cambio, lo reciben como receptores que absorben todos los envíos que la organización les tira al mismo tiempo: nuevos sistemas, equipos reorganizados, expectativas revisadas y prioridades que cambian. Cuando los ejecutivos se preguntan si la estrategia se comunicó con suficiente claridad, los empleados se hacen una pregunta mucho más práctica: "¿Qué se supone que debo hacer diferente mañana por la mañana?".

Lo vi de primera mano en un gran grupo empresarial cuya transformación se estancó un año después de su inicio. La dirección invirtió fuerte en comunicar la estrategia, pero los empleados todavía no modificaban sus conductas. El discurso era sólido desde lo analítico, aunque sonaba autoritario e impersonal. Los empleados entendían la necesidad del cambio, pero muchos sentían que la transformación se les imponía en vez de construirse con ellos.

El equipo directivo, finalmente, cambió el rumbo y reunió a varias decenas de altos directivos para elaborar en conjunto una nueva narrativa, apoyada en tres preguntas: ¿por qué es necesario el cambio? ¿Por qué el futuro es prometedor? ¿Y qué significa esto para la gente en el día a día? El impulso tomó fuerza en cuestión de semanas, porque la organización dejó de tratar el proceso como un simple ejercicio de comunicación y empezó a trabajar en una transformación real.

El comportamiento del liderazgo suele definir si una transformación tiene éxito

A veces, lo que frena el cambio no es la estrategia en sí misma, sino la conducta que los líderes muestran una vez que esa estrategia se comunicó.

Esta dinámica es común en las transformaciones corporativas. Los líderes pueden creer que ya marcaron una nueva dirección, pero muchas veces los empleados viven una realidad muy distinta en sus interacciones cotidianas. En muchas organizaciones, los procesos de cambio se estancan cuando las viejas conductas siguen como señal de que, en verdad, poco cambió. El punto de inflexión suele llegar cuando los líderes reconocen que la organización no va a cambiar si ellos no cambian primero.

Muchas transformaciones exitosas se centran en momentos clave: esas situaciones recurrentes en las que los viejos hábitos tienden a reaparecer bajo presión. ¿Cómo reaccionan los líderes cuando alguien discrepa en una reunión? ¿Qué pasa cuando un integrante del equipo trae malas noticias? ¿El jefe aconseja o critica? Estas interacciones, aunque parezcan menores, definen si los empleados creen que la transformación es real.

Las organizaciones que alcanzan un cambio duradero suelen reforzar las nuevas conductas con coaching de liderazgo, rutinas de gestión, mecanismos de devolución y una evaluación periódica de la experiencia de los empleados. Cuando los líderes reconocen que forman parte del sistema que debe cambiar, es mucho más probable que los procesos de transformación echen raíces y perduren.

Los empleados se resisten a los cambios sin apoyo, no al cambio en sí

Los empleados rara vez se resisten al cambio en abstracto. Más seguido, lidian con la sobrecarga de trabajo, la incertidumbre y la falta de claridad sobre qué significa tener éxito ahora. Los mandos medios son quienes más sienten esa carga: se espera que asimilen los cambios que bajan desde arriba y, al mismo tiempo, ayuden a sus equipos a atravesarlos, muchas veces con poca orientación sobre lo que eso implica realmente.

Lo que necesitan no son estándares más bajos ni menos ambición. Necesitan apoyo para tener éxito en un nuevo contexto. Los líderes que vi llevar adelante una transformación con mayor eficacia suelen tener algunos rasgos en común.

Consideran la comunicación como el punto de partida, no como la meta. Tomar conciencia del cambio es necesario, pero nunca suficiente.

Ponen el foco en conductas específicas, en vez de perseguir una cultura determinada. En un puñado de momentos cotidianos que de verdad importan, los viejos hábitos sobreviven o desaparecen. Si esos momentos cambian de manera sostenida, la cultura se adapta.

Finalmente, reconocen que las nuevas conductas rara vez perduran en contextos que todavía premian las antiguas. El acompañamiento, la rendición de cuentas, el refuerzo y un liderazgo visible no son simples complementos de la transformación: son los mecanismos que la vuelven real.

Existe una razón por la que solo el 12% de las transformaciones alcanza el éxito total. Las organizaciones invierten una enorme cantidad de energía en diseñar el cambio, pero muchas menos aplican el mismo rigor para ayudar a las personas a llevarlo realmente a la práctica.

Este artículo fue publicado originalmente por Forbes.com.