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Liderazgo

Gustavo Manriquez, gerente general de Banco Macro "Jorge era el primero que nos exigía evolucionar"

Lorena Guarino Forbes Staff

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Jorge Brito definía a Banco Macro por el conocimiento de sus clientes, el trato personalizado y la velocidad de respuesta. Hoy Gustavo Manriquez, su gerente general, continúa con esa misión.

27 Marzo de 2021 11.00

Me apasiona lo que hago. No hay nada que me apasione más que mi trabajo; es lo que hago todo el día todos los días”. De esa manera se autodefine Gustavo Manriquez, gerente general de Banco Macro. “Jorge Horacio Brito y yo nunca hicimos cuarentena, nunca dejamos de venir a la Torre”, cuenta apenas comienza la charla que, aunque virtual, lo tiene sentado en su oficina de Puerto Madero. A un año del arranque de la pandemia, administra una base de 2 millones de clientes digitales y se prepara para un año de consolidación de todos sus servicios virtuales. Pero, sin dudas, por fuera de la pandemia la entidad está atravesada por la muerte de su fundador en noviembre pasado. Tras esta pérdida, Manriquez hoy hace suya la responsabilidad de llevar la misión y el legado del banquero más allá de las transformaciones que la industria financiera se encuentra atravesando.

“En plena cuarentena teníamos 5.000 personas trabajando todos los días en las sucursales, y entonces en función del apoyo, y demostrando que había una conducción clara, con Jorge veníamos y estábamos todo el día en las oficinas. Teníamos el desafío de liderar a 5.000 personas que todos los días tenían que ir a trabajar cuando el mundo estaba paralizado”. 

¿Y a nivel negocio cómo se ejercía este liderazgo?

Ese liderazgo también tenía que ver con apoyar todos los planes sociales, el pago a jubilados y las ayudas que se fueron implementando. Dimos 1,5 millón de IFE, alrededor de unos $ 16.000 millones. Por suerte ya desde antes veníamos trabajando mucho todo el tema de la transformación digital, y la pandemia aceleró los procesos. Por suerte teníamos cómo dar esta nueva experiencia virtual. La pandemia nos adelantó los procesos unos cuatro años. Pasamos de 700.000 clientes digitales a dos millones. De todos modos, el flujo de gente que iba a cobrar a sucursales fue muy importante. Hubo movimientos de dinero exhorbitantes. Se duplicó la base de clientes digitales, las transferencias, las extracciones sin tarjeta de crédito, con lo cual eso aceleró cualquier cosa esperable de un libro de marketing.

¿Ningún impacto negativo?

No. Las modificaciones que se dieron contribuyeron a la estabilidad y a que la gente transaccionara con dinero electrónico. Lo que ya estaba dentro del sistema se digitalizó. Sí hubo muchos pagos y retiros en efectivo (los IFE y las jubilaciones). Las transacciones tradicionales siguieron existiendo. Con la economía cerrada, Banco Macro tuvo un apoyo muy importante con las líneas subsidiadas que lanzó el Gobierno. Unos $ 100.000 millones en el total de las líneas subsidiadas; la más importante, con casi $70.000 millones, fue a las pymes. Con lo cual te diría que somos el banco privado nacional que más contribuyó con esa línea en el sistema financiero. Ese fue un apoyo al Gobierno, al país y a los clientes, por supuesto. 

¿Qué análisis hacés de la reacción de la industria?

Yo creo que reaccionó extraordinariamente. Estuvimos a la altura de las circunstancias. Quieras o no, los bancos de un día para otro se hicieron remotos. Las casas centrales que les dan soporte a las sucursales de un día para el otro estuvieron vacías. Sin embargo, se pudo mantener el día a día en forma remota. Para nosotros ese back office no puede ser remoto, queríamos atender a los clientes. Banco Macro era uno de los que más apostaban por la atención personal al cliente, sobre todo para acompañarlos en ese momento de incertidumbre. Viste que cualquier cambio drástico tiene su lado negativo y su lado positivo. Y obviamente este cambio, esta película de Netflix que vivimos en el 2020, era una cosa extrañísima, todos en la casa y nadie pudiendo moverse. Creo que obviamente trajo exteriorizaciones positivas, sin duda. Y las aprovechamos.

¿De qué manera?

A los clientes no les hablábamos de espejitos de colores. Comenzamos a enseñarles, a decirles “esta operación la podés hacer por acá”, “¿vos sabés que podés cobrar el IFE sin tu tarjeta por acá?”, “podías retirar plata por acá”, “enviar dinero a otra persona por acá”, “renovar, pedir una tarjeta, un saldo”. En en el Banco denominamos a estos servicios Operaciones Simples; les dimos un paraguas bajo el cual pudieran realizar todas esas transacciones. Y algo que ayudó, y yo creo que vino para quedarse, es el esquema de turnos. Porque te ordena mucho, pero además nos da la posibilidad de demostrarles a los clientes, según lo que necesiten del banco, que no siempre es necesario acercarse a una sucursal. Y los sigo educando y hago una verdadera educación financiera, dando a conocer el producto y enseñándoles a operarlo.

¿Y cómo se sigue después de este empujón hacia la digitalización?

Si los bancos no cambiamos y no mostramos, ahí tenemos una debilidad. En Macro obviamente hace un tiempo nos dimos cuenta de que, si no mostramos las bondades y las virtudes del mundo digital, el cliente va a pensar que el banco no lo tiene, y sí lo tiene una fintech? Y el banco tiene lo mismo, y mejor. El tema es que no se está mostrando. ¿Banco Macro es un banco digital? Totalmente digital. Pero lo bueno es que yo tengo un mundo tradicional, físico, que si el cliente lo quiere yo se lo ofrezco; pero, si no quiere eso y quiere un banco digital, yo tengo el mejor banco digital para ofrecerle. Las fintech son complementarias, pero se muestran como si fuesen las únicas, porque los bancos durante mucho tiempo no mostramos lo que teníamos. No es que los bancos nos aggiornamos a lo que estaba sucediendo, comenzamos a mostrarlo. Lo que les faltaba a los bancos era la llegada con la gente. Esa evangelización, esa comunicación que no era marketing. Era la relación persona a persona.

 

Durante la pandemia, Banco Macro pasó de tener 700.000 clientes digitales a una base de dos millones.

 

¿Qué pasó con los pagos de subsidios y con los clientes no bancarizados? ¿Se incrementó con ellos la base de clientes?

Dimos 1,5 de IFE, y esas son personas no bancarizadas a las que les dimos una tarjeta de débito. Eso ya es una bancarización. Ahora hay que trabajar con esos clientes, sin dudas. Todavía no se sabe cuántos de ellos podremos retener, es algo muy reciente. Porque ahí tenés otro tipo de estrategia, otra comunicación, otro mundo.

¿Y cómo cambiás el “lenguaje”?

Somos el único banco que tiene dos apps. Está la app full, para los clientes tradicionales. Y lanzamos otra que se llama Mi Macro, para el segmento donde el teléfono es más básico y no requiere tanta tecnología. Está dirigida exactamente a los segmentos que requieren de otro tipo de herramientas mucho más simples. Está dirigida a un segmento que necesita realizar operaciones básicas como recargar, transferir, pagar servicios? La pensé hace tres o cuatro años. Fui a Misiones, tomaba el vuelo a las 8 de la noche. Era viernes, dije: “Bueno, voy a sacar plata, como no paso por el banco llevo plata a casa para el fin de semana”. Me encontré con un chico adelante mío, sacó plata y se fue. Saqué plata, tenía que esperar a que me vinieran a buscar en el auto, fui al kiosco de al lado y me compré un chicle. El chico estaba recargando el celular. Sacó $ 100, y fue al kiosco de al lado a recargar el celular. Me dije: “Esto está mal, hay que hacer una app”, porque, si no capturo a esa persona no bancarizada, la dejo a merced de un competidor o de una fintech. Entonces Mi Macro es una app dirigida a segmentos medios o bajos. El teléfono te autosegmenta. A ese segmento no lo voy a capturar invitándolo a una sucursal, hasta lo voy a incomodar. Lo tengo que capturar desde una recarga de un prepago, una recarga de un Directv, un pago de un servicio, etc. Y por otro lado le es más accesible a un jubilado, a personas que no tienen tanto manejo de la tecnología, también.

¿Cuál va a ser la estrategia para este año, sabiendo que salieron airosos en un año súper complicado?

Nada de lo que llegó se tiene que ir. Todo lo que capturamos como oportunidad tenemos que seguir profundizándolo. Por eso los bancos nos juntamos para lanzar MODO, que es otro frente. Todo el sistema está unido para tener una herramienta para todos los clientes. Algo muy importante para nosotros es que estamos modificando todo el layout de las sucursales y la experiencia del modelo de atención. Estamos con un nuevo proyecto que se llama Alpha, que es el nuevo modelo de atención en sucursales, porque también, al cambiar la lógica de los clientes, hay que darles cierta transformaciones. Ahora tenemos tótems en los que se pueden realizar ciertas consultas, como obtener un nuevo PIN. La lógica de venir, sacar número, sentarse y esperar a que te atiendan se va. Tendremos muchas inversiones en máquinas nuevas, más inteligentes y que aceleren el modelo de atención. Y el último capítulo, que es importante y es uno de los objetivos del año, es la parte del ecosistema de medios de pago y cobranzas, porque en el mundo de las empresas también está cambiando ese sistema. Todo lo que empezó por personas se está trasladando al mundo empresas.

¿Cómo creés que se va a mover el negocio con una coyuntura un tanto incierta?

Va a ser un año muy transaccional. Salimos con eCheq, que es un producto muy fuerte y el mercado lo está adoptando de forma acelerada. En lo inmediato se va a lanzar todo el tema de facturas electrónicas de crédito. Pero creo que va a ser muy transaccional; la clave va a ser cómo digitalizo, cómo lo transformo en dinero electrónico y no en dinero en efectivo. Hay que seguir trabajando con las empresas para que todo lo que es efectivo se transforme en dinero electrónico; pero creo que va a pasar por ahí, no hay gran demanda de crédito. El desafío será la eficiencia operativa del manejo de todo ese volumen.

Más allá, obviamente, de lo emocional, ¿cómo impactó en el banco, a nivel negocio, el fallecimiento de Jorge?

Qué pregunta? Desde lo personal, todavía hay días que no lo puedo creer. Desde el banco? era Jorge Brito. Todavía estoy shockeado en el día a día. Era una persona muy presente con un trato muy cercano con todos, con lo cual es una pérdida enorme. Él conocía a los cajeros, saludaba, iba, viajaba siempre, se preocupaba. Es una pérdida inmensa para el banco, pero bueno, haremos lo mejor posible. El Macro se caracteriza por tener una mística propia. Debemos mantener esa mística. Hace diez año Jorge decía: “El conocimiento que tenemos de nuestros clientes, el trato personalizado y nuestra velocidad de respuesta son nuestras características distintivas”. Entonces, ¿qué tenemos que hacer? Que esto no desaparezca nunca. La mística de Banco Macro es esto. Yo te puedo hablar de transformación digital, de ecosistema, de calidad de servicio, de la presencia física. Pero todo eso envuelve esto que él decía. Todo eso es un complemento de esta mística. Los colaboradores, que trabajaron en sucursales, básicamente fueron a trabajar con este sentimiento. Y, si Jorge Horacio Brito venía acá todo el día y se mostraba presente, era para que lo vieran a él, cómo él estaba trabajando y cuidándonos. Entonces eso es lo que como banco debemos mantener. Calculo que no le vamos a fallar a Jorge. Ojo, él era el primero que nos exigía evolucionar. No podemos perder de vista que Macro es esto que decía Jorge, y esa es la piedra fundamental. De este legado construimos todo lo que estamos haciendo.