La capacidad instalada y el apalancamiento en costos fijos pueden convertir una necesidad económica en un objetivo comercial. El problema comienza cuando la organización confunde ese número con una previsión del mercado. 

Federico, director de Operaciones, señaló la pantalla y afirmó: "Con este volumen, la planta queda al 68% de utilización. A ese nivel, el costo unitario nos destruye". Martín, director comercial, ya conocía el argumento. La planta había sido dimensionada para un mercado que crecería mucho más rápido y sin apertura a importaciones. Con buena parte de los costos fijos comprometidos, cada unidad adicional absorbía estructura y mejoraba el margen; cada unidad faltante hacía lo contrario. La capacidad instalada no decía cuánto podía vender la compañía, pero sí cuánto necesitaba vender para que su economía funcionara.

Laura, la CFO, pasó a la siguiente diapositiva y explicó: "Con el OpEx (presupuesto de gastos) propuesto y la rentabilidad que exige el directorio, necesitamos crecer un 14%". Martín levantó la mirada y preguntó: "¿Necesitamos crecer un 14% o creemos que podemos crecer un 14%?". Nadie respondió. Martín insistió: "El mercado va a crecer dos, quizás tres puntos. Hace seis trimestres que mi equipo no llega al objetivo y no cobra el bono. ¿Qué cambió para que ahora podamos vender un 14% más?". 

Santiago, el CEO, cruzó los brazos y respondió: "Lo que cambió es que no podemos seguir administrando la caída". Martín aclaró: "No estoy proponiendo eso". Santiago replicó: "Entonces, no empieces diciéndome por qué no se puede".

En la mesa estaban Santiago, el CEO, decidido a revertir la caída de los resultados; Martín, el director comercial, que necesita entender de dónde saldrá el crecimiento de ventas que le exigen; Laura, la CFO, responsable de cumplir con la rentabilidad que reclama el directorio; y Federico, el director de Operaciones, preocupado por una planta cuya capacidad ociosa encarece cada unidad producida. 

La discusión llevaba semanas y se repetía con distintas planillas. Cada área defendía sus necesidades. Tecnología protegía los proyectos iniciados; Operaciones, el mantenimiento; Recursos Humanos, los ajustes salariales; Marketing, las pocas iniciativas que todavía generaban demanda. Hubo recortes, pero no alcanzaron para modificar la estructura. Finanzas sumó el OpEx aceptado, agregó el margen reclamado por el directorio y calculó las ventas necesarias para cerrar la ecuación.

El presupuesto comercial había nacido de atrás hacia adelante. Martín volvió sobre el punto central y preguntó: "Quiero entender algo. ¿Este número sale de clientes, productos y oportunidades o de los gastos que decidimos mantener?". Laura hizo una pausa y respondió: "Sale del resultado que necesitamos". Martín objetó: "Eso no fue lo que pregunté". Santiago intervino y afirmó: "Todas las áreas están haciendo un esfuerzo". Martín rechazó ese argumento: "No. Todas las áreas están defendiendo sus gastos. A nosotros nos piden que fabriquemos los ingresos necesarios para pagarlos". Federico apoyó ambas manos sobre la mesa y preguntó: "¿Y qué querés que haga? ¿Que apague media planta? Si baja el volumen, empeora todavía más la absorción de costos fijos". Martín respondió: "No sé qué tenés que hacer vos. Ese es el punto. Pero tampoco sé qué tengo que hacer yo para vender un 14% más. No tenemos un producto nuevo, no entramos en segmentos nuevos, no aumentamos la inversión comercial y no hay una adquisición en el horizonte. Ni siquiera tenemos claro dónde queremos ganar".

Para Santiago, la conversación empezaba a parecerse demasiado a una lista de excusas. Durante seis trimestres había escuchado hablar de mercados débiles, competidores agresivos y clientes que demoraban sus decisiones. Su diagnóstico era sencillo: Ventas necesitaba ejecutar mejor. 

Santiago expresó su frustración: "Siempre hay una razón. Alguna vez tenemos que dejar de explicar y empezar a cumplir". Martín se inclinó hacia adelante y contestó: "Eso mismo le digo a mi equipo cada trimestre. ¿Sabés qué me preguntaron ayer? «¿Qué vamos a hacer distinto esta vez?». No supe qué contestarles". La frase cambió el tono de la reunión.

Laura volvió a la planilla y propuso cambiar el enfoque: "Supongamos que el 14% no existe. ¿Qué decisiones concretas nos permitirían crecer por encima del mercado?". El equipo empezó a enumerar alternativas: ganar participación, subir precios en algunas cuentas, abrir un canal, recuperar clientes perdidos y mejorar la conversión del pipeline.

Laura examinó cada propuesta y preguntó: "¿Qué inversión requiere? ¿Quién es el responsable? ¿Cuándo genera ventas? ¿Qué evidencia tenemos?". A medida que avanzaba el análisis, la lista se acortaba. Laura resumió la conclusión: "Estamos hablando de crecer muy por encima del mercado sin una capacidad nueva que explique cómo". Santiago sostuvo su posición: "Estamos diciendo que tenemos que hacerlo". Martín replicó: "No es lo mismo".

Ese fue el momento en que el problema dejó de parecer exclusivamente comercial. Durante semanas, la discusión se había centrado en si Ventas estaba dispuesta a comprometerse con un objetivo exigente. Ahora aparecía una pregunta más incómoda: ¿estaba el equipo de dirección dispuesto a aceptar lo que su propia información indicaba?

Michael C. Jensen (1939-2024), profesor emérito de la Escuela de Negocios de Harvard, describió el mecanismo. Cuando presupuesto, evaluación y compensación quedan estrechamente ligados, los participantes tienen incentivos para negociar objetivos, distorsionar información y administrar resultados alrededor de los umbrales que determinan sus recompensas. El presupuesto puede terminar premiando la capacidad de ganarle al número en lugar de mejorar el negocio.

Después de seis trimestres sin alcanzar el objetivo, el bono ya casi había dejado de funcionar como incentivo. Se había convertido en el recordatorio de una promesa que el equipo comercial consideraba inalcanzable. El riesgo no era sólo la desmotivación, sino que el forecast dejara de describir honestamente el mercado y empezara a utilizarse como mecanismo de defensa.

"Entonces, ¿qué proponés?", preguntó Santiago. "Que dejemos de pedirle al target que resuelva decisiones que nosotros no queremos tomar", respondió Laura. "Si el mercado no alcanza para sostener esta estructura y esta rentabilidad, tenemos pocas alternativas: ganar participación con un plan concreto, cambiar la oferta, reducir costos, revisar capacidad o discutir el retorno esperado. Escribir 14% en una celda no es una sexta alternativa", agregó.

La reunión había comenzado preguntándose cuánto debía vender la compañía. Terminó preguntándose qué compañía podían permitirse sostener. Cuando la planta fija el presupuesto, el riesgo no es solamente exigir demasiado a Ventas; es convertir una restricción interna en una supuesta realidad externa. En un negocio estancado, enfrentar la realidad puede significar reconocer que no todos los costos pueden preservarse, que no toda capacidad merece mantenerse y que no toda expectativa de rentabilidad puede alcanzarse sin una estrategia que explique cómo.

Existe, además, un costo menos visible. Mientras Finanzas, Operaciones y Ventas discuten quién debe absorber la brecha, la organización consume energía mirándose a sí misma. Los gerentes preparan argumentos para defender presupuestos, explicar desvíos o trasladar responsabilidades. Los comerciales discuten targets cuando podrían estar hablando con clientes. La dirección intenta ganar una negociación interna cuando debería intentar ganar en el mercado.

Richard M. Cyert (1921-1998), economista y teórico de las organizaciones, y James G. March (1928-2018), politólogo, sociólogo y economista especializado en el comportamiento organizacional, mostraron que las organizaciones son también coaliciones cuyos miembros negocian recursos y absorben conflictos. El problema aparece cuando esa negociación interna desplaza aquello que los expertos en marketing y estrategia John C. Narver y Stanley F. Slater llamaron la orientación al mercado: comprender al cliente, observar a los competidores y coordinarse internamente para responder mejor que ellos. 

Esta historia es ficticia. Ninguno de sus personajes representa a una persona u organización en particular. Pero quizá esa sea la parte menos importante. Lo verdaderamente relevante es preguntarse si esta situación resulta familiar: si en tu organización el presupuesto ayuda a enfrentar la realidad o permite postergar decisiones difíciles transformándolas en objetivos que otro deberá alcanzar. Una organización puede sobrevivir durante un tiempo trasladando el problema de un área a otra. Lo que difícilmente puede hacer es competir para ganar mientras utiliza su mejor energía en decidir quién cargará con una realidad que nadie quiere enfrentar.

*Javier Raya es profesor en Sistemas de Dirección y Control, director ejecutivo y miembro del Consejo Directivo en IAE Business School
 

**Referencias

Jensen, M. C. (2001). "Corporate Budgeting Is Broken—Let’s Fix It." Harvard Business Review, November 2001, 94–101.

Cyert, Richard M. & March, James G. (1963), A Behavioral Theory of the Firm. Prentice-Hall.

Narver, J. C., & Slater, S. F. (1990). The effect of a market orientation on business profitability. Journal of marketing, 54(4), 20-35.